博信达：拥抱变化 重构能力 不断提升

博信达公司作为A.O.史密斯在北京的独家专营代理商，二十多年一直跟随A.O.史密斯品牌的向前发展而不断壮大。至今，博信达已经建立起财务、供应链、物流、业务支持为核心的较为完善的后台运营支持平台。同时，根据史密斯品牌的不同业务板块，博信达成立了七家不同业务领域的经营公司，初步实现了集团化发展构建。作为从传统代理商向现代化、集团化公司发展的典型，博信达始终秉承坚守诚信、保持创新，员工和公司共成长、保持可持续盈利增长的价值观，保持以服务为核心的价值点，致力并加速从经销商向机电行业优秀服务运营商的转变。

—博信达集团商务总经理王建祥

用户端和市场端，正在发生巨大变化

在博信达整个公司内部，我们反复研讨当下市场变化形势，并达成初步共识，即市场正在发生前所未有的变化。作为传统代理商，当下必须重新扩展认知、重新提升认知。

最重要的是心态的调整。在这场变化中，我们保持归零的心态以及创业的积极心态，重构组织、重构能力，优化业务模式，力争在激烈的竞争中保留一席之地。

市场到底发生了哪些变化？

作为有着二十多年发展轨迹的博信达，实际上是整个家电代理商群像的一个切面。但因为深耕北京市场，博信达的发展又有着地域和自身发展的特性。

首先，我们认为市场端和用户端都在发生着显著变化。

从用户端来看，目前用户从原来追求单一价格到现在追求更高的产品价值，其更愿意为高性能的产品、高品质的产品、高附加值的产品买单，这是一个变化。第二个比较明显的变化是，用户从单一的需求转变为多元化的需求，他们希望商家提供的产品、服务、方案可以解决多元化场景下的需求。

同时，对应到市场端，也发生着巨大的变化。这种变化在北京市场，实际上从2016年就开始显露端倪，即从增量市场转化为存量市场。

在增量市场时代，作为代理商，只要跟上市场的趋势，只要勤奋加持基本可以分得一杯羹，保持相对稳定而良性的发展。而进入存量市场时代，在激烈的竞争中如果没有达到足够优秀，没有保持强大的综合竞争力，随时都可能面临被市场淘汰的危险，而这则是我们、也是整个传统代理商群体面临的巨大挑战。

同时，市场从过去的粗放型发展进入细分化和精细化的运营时代。

过去，无论是产品为王还是渠道为王，靠的是相对简单粗放型的拼资源、拼渠道、拼人效。现在，针对不同的目标群体、不同的目标市场，需要制定不同的目标趋势战略，包括产品结构也经历着从单一到套系化的转变。从最初做热水器的专业生产者，到现在厨房、卫浴，甚至到高端的全空气“五恒”系统，冷、暖、风、水、豪宅的匹配系统，均是为了满足用户的全案需求。史密斯的产品正在实现全面智慧互联化，我们的经营也经历着从单一传播到物联产品的转变。品牌发展方向在转变、工厂在转变，我们的服务运营体系也在转变。

渠道端层面，正在经历着从过去低效到高效、从简单到专业、从集中到碎片化的转变。

前两个转变在北京市场上有两个很重要的呈现。一方面，是国美和苏宁这种全国渠道转弱；另一方面，是整装、家装的快速崛起。这两年，疫情结束之后碎片化的趋势非常明显，例如，北京市场渠道端呈现出苏宁零售云店、京东线下店、天猫线下店迅速崛起，这都是渠道碎片化的实际体现。

面对这些市场的变化，作为中间商的代理商如何应对、如何思考？未来的发展方向，又在哪里？

重新定义代理商，重构自身核心价值力

2023年，在代理商圈层里，最有共鸣的话题就是生意难做、钱难赚。线下的流量转化率都在急剧下滑，但商家的各项成本还在突飞猛进，挑战非常大。大家说生意难做，不是我们的生意难做，而是代理商的生意难做。为什么代理商的生意难做？是因为市场发生了巨大的变革，作为家电代理商，很多变化、应对并没有跟上，必然觉得生意难做，这是一个非常实际的现象。

基于这一点，博信达作为典型的代理商，未来的发展到底应该怎么做？我们也做了一些思考，主要从几个方面展开讨论和调研。

第一，作为代理商要重新定位。

过去，传统代理商往往扮演中间商赚取差价的角色，而靠吃差价的时代已经结束，我们要重新定位代理商的价值到底是什么。在这条价值链中，作为中间商到底可以提供什么样的核心价值？这需要重新梳理，需要重新画像自己的目标市场和目标人群，重新定位什么样的产品可以适应目标市场，重新定义服务、如何打造增值服务？这些，是我们首先讨论和研究的方向。

第二，精准营销。

随着市场的碎片化，抓取流量的效率越来越低，精准化营销必须要找到一种行之有效的方法。包括通过好的内容、好的方式触达目标群体，这都是传统代理商能力上现实短板，需要快速补上。

第三，打造极致服务。

代理商的核心价值就是做好服务，并且要打造极致服务。博信达公司经常说的一句话是“同行可以做到的是义务。同行做不到、我们能做到的才是服务！”打造极致服务是代理商核心竞争力的体现。

第四，多维营销。

随着市场碎片化、流量碎片化的进一步加剧，仅仅依靠过去的传统渠道和生意模式很难完成销售指标或者核心指标。所以，我们要从全维度的视角探讨，线上线下、公域私域、全员全网等更多元和综合的角度进行探讨。代理商的市场机会在哪里，哪些机会可以抓到、应该做到？我们欠缺什么样的能力、需要补充什么样的能力？必须从这些角度切入，思考未来发展方向。

第五，数字革命。

数字化革命是第四次工业革命的典型符号，虽然数字化首先从实力更强的工厂和品牌端做起，但作为代理商，在数字变革上应该做哪些尝试，这也是我们一直探索、践行的尝试。

在重新定义代理商职能，重新梳理未来发展方向基础上，我们做了深度的分析，同时结合博信达公司的组织特点，展开了整个博信达集团的战略定位以及落地的尝试。

博信达的探索实践，坚定用户运维战略

通过一系列的深度分析，公司上下达成了一致，即做用户运维战略。为什么要制定这样的战略？

坚定走用户运维发展方向，建立在对博信达深度细致分析的逻辑上。目前，我们拥有70多万老用户，每年有30~40万的入户服务机会。可以说，这种流量机会是我们可以抓的到、也是成本最低、流量最精准的渠道。基于这种流量的抓取，还需要建立相应的机制和组织，支撑用户运维战略的落地。

首先，打造合伙人机制。

用户运维的落地执行，如果没有好的机制很难推行。基于此，我们首先打造了“立体型”合伙人机制。

所谓“立体型”合伙人机制，即在传统门店建立了门店合伙人机制；针对业务端开发设置业务合伙人机制；针对服务营销设立顾问合伙人机制。2023年，针对业务的发展变化，我们还在不断打造新的合伙人机制。

对应博信达的每个业务形态，均建立对应机制，让员工成为合伙人，让每个人从打工心态转变为老板心态“以前为公司干活、现在为自己干活！”充分释放生产力，激发员工活力。经过实践，这种机制被证明确实是成功的。

在此基础上，博信达打造了成型的业务模式，即服务营销一体化。

实际上，营服一体模式看似特别简单，即通过技师入户发掘流量，通过技师的服务让用户产生满意度、产生信任感，并在用户家中各个场景里发现对方的现实需求和潜在需求。经过和用户初步沟通，发现用户的初步意向，并将此信息传递给后台的支撑组织——顾问合伙人组织，顾问合伙人组织快速响应二次上门。并在用户家中最终形成最适合对方的服务和产品方案，达成转化。接着顾问合伙人持续为私域用户进行维护，并产生新的复购、裂变和传播。这就是服务营销一体化的模式打造。

实际上，从2017年开始设计至今，服务营销一体化在博信达内部已经经过了不断的完善迭代，成效显著。2023年，在北京市场服务营销一体化贡献了8000万的销售额，主要业绩均是通过流量转化。这一额度恰好弥补了我们在北京市场国美等渠道消失的空缺，否则2023年达成目标任务会非常困难。

在渠道上，我们发现有两个方向要重点关注：第一是整装市场。

这两年，北京市场整装崛起，例如以被窝为代表的整装市场发展迅速，这是我们尤其关注的。虽然大多数代理商对这一渠道并不感冒，因为基本上整装渠道利润非常低，但我们为什么要拥抱这一渠道？因为这一渠道的流量非常精准，通过对整装渠道转化率的运维，可以成功的为用户运维增加流量。这一渠道可以不盈利，但是我们依然全力配合整装渠道的需求。

2022年开始，我们大力拓展和整装渠道的合作，2023年这一渠道的增长率达到了320%，这也得益于被窝渠道的快速增长，对公司的渠道业务帮助非常大。

同时，我们借鉴美国、日本，还有家电行业非常成功的友商的社区服务经验，公司团队为此做了深度调研，我们认为，未来的社区服务是一种趋势。所以，博信达从2023年开始打造博信达特色的用户服务点，将服务和产品送到用户家门口，在小区门口、小区楼下打造用户服务站。以服务为切入口，响应国家的“八项便民服务”并将其落到实处的号召，打造“15分钟上门服务“新标准。通过这种设置，将用户需求前置到家门口进行拦截，这也是客户运维的一个布局点。

当然，基于这些用户运维点的尝试和落地，需要有一个强大的后台系统支撑。所以，博信达一直在迭代提升后台组织，现在基本实现了业务的多元化，即针对不同的业务形成不同的组织，专项支撑业务发展。

同时，我们也打造了服务的网格化，在北京建成30多个服务网点，覆盖北京每个区域。同时在每个网点下又建成若干个服务小组，真正实现服务半径覆盖5公里，快速响应用户的服务需求，构建起自己的核心能力。

针对组织扁平化，为了防止信息层层传递的丢失或者失真，我们将组织做到极致扁平化。基本形成三级组织，即总经理、经理到一线的扁平化设置。

很早以前，博信达创始人周克非周总就非常重视信息化建设。早在2003年公司就上马了ERP系统，可以说是家电代理商第一个上系统的公司。这些年，博信达一直在迭代信息系统，2022年迭代到4.0版本，真正实现了一体化的信息化系统。

博信达创始人 周克非

目前，公司实现了打造新型数据中台和业务中台，不让后台干扰一线前端，通过完整的信息平台支撑运营端的各项需求。现在，公司还在打造一个新兴的业务中台和数据中台道路上前进、摸索，虽然我们已经从中受益了很多，但是依然觉得不完备。包括在拥抱数字化上，如何通过借助第三方更好打造服务交互平台等等，依然处于不断推进之中。

家电行业正在进行一场巨大变革，作为代理商既然身在浪潮中，要做的就是拥抱变化，通过学习实践重构能力并不断提升认知、提升价值力，才能参与时代竞潮。而未来，博信达将持续致力于将自身打造成更专业的用户运维公司。将用户服务好、运维好，通过用户口碑传播、裂变，实现持续转化，并相信这一商业模式将推动我们持续向前发展。