国美电器、苏宁电器等零售企业的资金内部循环体系是以渠道价值为核心的，只有不断强化自身的渠道价值，其才可以维持资金的循环。而构成渠道价值的核心要素中，任何一个环节出现问题,都有可能带来严重后果。

供应商和零售商基于协同的战略目标建立起一种联盟关系，零供双方也一直在集思广益，共同探索新型合作模式。长期以来，核心供应商都是零售企业的重要资源，核心供应商的采销变化，也是零售企业竞争力变化的重要表现。

国美在2007年提出以旗舰店、核心店来进行网络布局开发的目标，从旗舰店占比来看，由于总体规模的下滑，而旗舰店没有收缩，使其数量占比从2007年的8%到2009年的10%，但实际旗舰店门店数量不过只净增加了15家。

在区域市场，尤其是广大的三四级市场，有一支不可忽视的力量，这就是当地传统的区域家电零售商。厂家如果能够对它们予以足够的关注和重视，对于自身的渠道体系建设、销售规模增长和服务体系配套等都是有着重要意义的。然而实际上，它们却往往容易被许多厂家，尤其是合资品牌厂家所忽略，没有给予足够的关注和重视。

区域零售商立足本土优势，以创新的商业模式和经营方式获得了发展空间。近年来，一些盘踞一方的区域家电零售商通过与全国家电连锁的竞争博奕，能力与实力得到了锻炼与提升，他们不仅顽强地生存下来了，而且形成了自己独特的经营管理特色。

三四级市场在各家电零售企业的战略规划都是一个重点，然而，三四级市场的水很深，市场的拓展中会面临诸多困境。

三四级市场对于家电零售商来说，的确是一块新鲜诱人的大蛋糕。然而，要想大大地吃上一口，也并不是一件容易的事情。

中国内地市场通常被业内划分为四个层级。我们经常听到要开发三四级市场，就是说大家往往把三四级市场混为一谈。其实，三四级市场是很不一样的，中国的市场也不是只有4级。实际上，中国市场层级很深，并不是简单的一二级、三四级市场就能涵盖的。如果不能充分认识到中国市场的深度和复杂性，会对企业的生产和营销产生...

孙为民说，几年前苏宁发展战略的制订，苏宁管理平台的建设，注定了我们今天的竞争优势，也为未来的发展打下了一个良好的基础。

山田电机进入中国市场，其卖场有什么特点？为家电行业带来了什么？在适应中国的家电零售市场方面，又有哪些思路。