通过实销业绩考核政策 避免经销商库存积压

　　■ 吕谏

　　2009年，为了迎接元旦春节的到来，厂家营销部的原经理于10月底举办了一次旺季动员会，把下面17家地区级经销商聚集一场，共商旺季销售大计。原经理当时觉得自己制定的经营政策天衣无缝，经销商会很快地实施，却没有想到经销商独自把厂家降价的利润装入自己的腰包，对下面的零售商，几乎没有任何动静，对消费者更是没有一分钱的实销促进作用！导致旺季动员会后出货的3000万货，几乎还有2900万在经销商的仓库！

　　都说有经销商压货是好事，说明渠道流通快，产品乐销，而南京神庐的原经理，则在如何消化库存上头疼不已！以前，压货通常是厂家或者上级经销为了达到某种目的，而将产品积压在通路环节的一种做法。厂家一般在年底为了大力度冲销量，以顺利完成年度目标，或者在既有的基础上达到新的“数字”高度，同时加快资金回笼、转移库存风险，并有效遏制竞争对手而进行压货。

　　然而，厂家为增强产品的市场竞争力，扩大市场份额，向消费者让利降价这种情况，在最关键的问题是“利”让出去了却完全为经销商做了嫁衣，消费者没有得到实惠，厂家原本以此来建立强有力的市场“拉”力的美好愿望完全来了个180度的大转弯——对消费者的“拉”力变成了对商家的“推”力，而这个突如其来的“推”力能否达到良效，这就成了更让神庐公司的原经理头痛的事情！

　　解铃还需系铃人！原经理经过反省后，认为厂家政策的制定本身也存在着问题，一方面厂家政策执行时根本就没有认识到促销的真正目的是什么，厂家降价之初意在通过降价刺激消费者的购买欲望，从而产生渠道拉力来带动产品的销售，得到更大的市场份额。但由于让利方法选择不当，导致最终在经销商那里产生了一种推动的力量，即经销商有了多进货的理由，而这种推力是与厂家的本意相违背的。另一方面直接让利是一种短期的炒作行为，不利于厂家的长期发展，若长期采用这种方式会使经销商得不到更多的满足和刺激，慢慢热销的势头会再一次下降，而且经销商进的货必须得销出去，才能得到利润，如果产品销售不出去，积压在经销商的仓库中，经销商为了销出产品，很容易发生区域间窜货或向厂家退货的情况，厂家造成的损失是不可避免的。同时商品也缩短了自身的生命周期，厂家在让利这方面不规范和无明确计划的活动会导致终端的流失，从而失去顾客群！

　　有问题则必须调整，矫枉必须过正！为了杜绝这种情况再次发生，快速疏通渠道库存，原经理在2010年将旺季动员会分为如下几步：

　　一、协助经销商开旺季订货会

　　既然厂家的货到了经销商处，则必须帮助经销商销售出后，才不至于担心下月经销商不提货！另外，说得好听是协助经销商开旺季订货会，实际则是督促经销商别贪，要把厂家给的好处，下放让利给零售商，消费者，而不能放入自己的腰包！2010年，原经理与经销商确定订货会的邀请对象，主要为家电行业区域比较大的二批、分销商及大的卖场或连锁超市的主要负责人，要求业务人员一定要尽全力邀请零售商老板参加会议。再根据测算目标和产品情况设计出不同的分级政策标准。如现场订货金额分级返点标准，或阶段性任务超额累进奖励标准，比如场订货一个标准，三个月完成多少任务后再设定一个奖励标准等；或淡季交款返点及根据交款享受的旺季返点政策。原经理说2010年的政策，一定要在订货会前充分把握客户需求，并在厂家最大化的支持下精心设计不同的订货政策，经销商就能成功实现既压货挤占二批资金，又能把二批客户牢牢掌握，让他们在后期继续按照既定价格体系分销，不至于砸价。

　　二、每天区域业务人员必须上报进销存

　　数据永远是最真实的决策依据，没有真正的数据，一切政策、方案、计划都是白谈！以前原经理认为，经销商的库存是经销商自己的事情，特别是公司对采取预付款方式进行结算的分销商，在能够满足供货量的情况下，作为厂家没有必要去干涉经销商的仓库货物的数量。

　　然而2009年旺季动员会后，经销商一是吃进了大量厂家的让利，二是在订货过程中通常依赖历史资料上的个人预测，如零售商的订货数量会根据平均的销售数量和现有库存来订货，而这种根据往往是不准确的，最终导致去年的订货会产品，今年还在经销商仓库。所以，原经理认为，当经销商向厂家公司订货时，自己发现有部分经销商的订货可能会高出实际需求很多。在渠道当中，经常会因不同层次的需求预测不准确而导致需求的逐级放大，也即所谓的“牛鞭效应”。如果厂家自己不去影响经销商，在很多情况下经销商将无法消化过多的库存，最终造成损失，这在一定程度上也会给神庐公司带来退货损失。此外，渠道产品的批号过长和更新速度慢也会给消费者留下不良印象，对新产品推广产生不利影响。

　　因此，原经理为了控制渠道中的库存，要求自己的销售队伍在拜访经销商时必须清点经销商的库存和采集销售资料。更要求经销商的神庐事业部专项负责人员，必须每天在下班前将当天的进销存通过邮件通报到公司！

　　三、不以出货为考核，实销算业绩

　　以前，原经理考核业务员，都是以每月的回款、出货为加权比重考核，也导致业务人员，从来不关注产品在终端销量如何，只要经销商从公司提货，则算业务人员的业务，月底则按奖励政策分发业绩资金！实践经验证明，这套以库存转移考核的方式也是错误的！

　　没有实销则不能算业绩，2010年，原经理根据不同品类，不同型号制订每月不同的主推政策，每月按终端上报来的实际销售达成算业绩，不再以出货为考核！迫使业务员与经销商一起在实销中狠下功夫！

　　原经理讲，在市场日益规范化的今天，激烈的市场竞争要求企业对自己的客户提供更为周全的服务。优质的服务，良好的沟通，最大限度地去帮助经销商，维持良好客情关系才能保证企业长远战略的实施，打造自己的核心竞争力。在促销活动推出的同时一定要及时告知消费者与终端商，让他们明白厂家促销活动的内容，这样从下到上的信息流可以迫使经销商实施厂家的政策。客户在进货的时候，即使经销商不愿意让利，而终端商的种种质问以及怀疑会迫使经销商改变做法、以大局为重，从而实现“四赢”，即厂家、经销商、终端商、消费者都能从中得到实惠。

　　（责编 邱麦平）