导购队伍分级管理 一着难得的好棋

　　■ 施望生

　　在家电企业的营销环节中，导购员作为战斗在零售现场第一线的士兵，对零售的推动起着至关重要的作用。零售卖场内每一单销售的产生，都是通过促销员的不懈努力拼抢下来的。在现今的营销环境中如果一个家电企业的导购员队伍能长期保持稳定发展，团结奋斗、即能打硬仗更能打胜仗，那么这个家电企业在市场上将会极具生命力。

　　但是看看目前家电行业的导购员队伍，流动性相当频繁，这里面不乏部分精英分子找到了更好的归宿。但更多的流失则是在A品牌、B品牌、C品牌之间相互游走。这样反反复复地跳槽不仅给企业增加了大量的招聘和培训的成本，同时对导购员本人的成长和收入也没有太大帮助。导购队伍之所以出现这些不稳定的现象与零售行业残酷的竞争有很大关系，同时缺乏对所属家电企业基本的归属感也是不可回避的现实。现阶段导购员与所属公司的联系主要是通过区域主管业务来完成的，工作的一些状况也是通过与区域主管沟通来完成的，与卖场和客户产生摩擦后也主要是靠区域主管来协调的。所以导购员一般与区域主管之间会建立比较好的关系，一旦这些主管人员离开了相应的工作岗位，导购员队伍便会发生 “地震”。 这种“地震”会严重影响家电企业正常零售的开展，使家电企业无法维持正常的零售。同时过多人员的流失，也消弱了家电企业对区域市场的控制，造成整个区域市场的沦陷。

　　鉴于导购员队伍在零售终端的导购作用日益显现，各个家电企业在这一块也投入了更多的人力、物力。导购员培训制度的健全，奖励额度的大幅攀升，优秀员工的表彰会经常的召开，所有这些安排都是为了更好地留住导购员队伍的心，让他们更好地为所在公司服务，在卖场里更多地卖出公司的产品。虽然家电企业在导购员管理上花费了很多心思，但是市场上导购员的流失率并没有明显的降低，各中原因应该与公司对导购员队伍管理中过多地强调经济杠杆，而忽视了导购员的职业规划有关。导购员队伍分级管理，正好可弥补这一块空缺，导购员在获得劳动收入的同时，还能在职业发展上有清晰的上升通道。

　　导购员队伍分级管理，就是仿照工厂对技术工人的考核方式，将导购员队伍分成初级、中级、高级、特级等不同级别。相应级别的导购员享受不同薪资待遇，并可参加相应级别的培训。高级与特级导购员有机会成为业务员和零售督导，特别有潜质的导购员还可以通过公司安排的培训和一段时间的实习成为公司的区域销售经理或市场经理。导购员的分级管理制度目的是推动导购队伍的管理，保证促销队伍的稳定，同时兼顾导购优秀人才的发掘，使导购队伍发挥最大的效益。

　　一、家电企业 发展的需要

　　在家电企业销售架构中，业务员、小区经理、大区经理，销售总监做为一些重要的销售层级而存在，这些层级为留住企业优秀人才提供了保障，也可以激励刚加入企业的新兵树立一种目标，让他们安心地为企业工作。目前全国最大的家电连锁企业苏宁一开始就建立了人员上升阶梯，其职级由文员、主管、部长、经理、总监、总裁等组成。员工通过自身努力和服务年限不断提升自己的职级，获得企业的认可。正是因为这套保障制度，苏宁的“1200计划”才得以顺利的实施，每年都要招聘1200名应届大学毕业生，分配到各个工作岗位。短短几年的时间，就已经培养出几千名优秀的零售业管理人才。这些人才战斗在苏宁的总部和区域市场，帮助苏宁成为中国最大的家电连锁企业。笔者在家电行业工作了数十年，期间也有一些导购员现在已经成为连锁渠道负责人，厂方管理人员等，甚至有个别人员还担当某某家电企业的总监。他们都是通过自身的努力和后天的学习来获得企业青睐的，目前这些人员在现有岗位上干得非常出色，他们既有非常扎实的第一线实战经验，又在后天积累了丰富的理论知识。企业可以引进从导购员成长起来的管理人员，为什么不能自己直接从导购员队伍中培养出优秀的人才呢？自己培养的人才在价值观和忠诚度上都会与企业较好匹配。导购员队伍分级管理，既能安抚大部分工作勤奋、认真负责的导购员，又能给部分优秀的导购员提供一个上升的平台。综合地说导购员分级管理制度既稳定了导购队伍的信心，又为企业培养了很多导购优秀人才，这些都是家电企业进一步发展所必需具备的条件。

　　二、导购员的自我意识在增强

　　导购员做为社会较为低级的一个群体，在很长时间内少人关注，2008年之前很多公司连基本的养老保险都未缴全。随着家电连锁企业扩张速度的加快，厂家之间终端为王观点的形成，导购员一下变成了各个厂商争夺的对象，一方面家电连锁企业急剧的扩张需要很多懂商场管理的人才加盟，导购员廉价高效的队伍受到他们的青睐，另一方面不同品牌产品的竞争直接导致了优秀导购员价码的飙升。导购员在这种现象的推动下，自我意识开始增强，他们不仅仅考虑工资和奖金，同时还考虑培训晋升等更高层次的东西，在深圳地区，甚至出现了一支导购专业队伍，彩电旺季卖彩电，空调旺季卖空调，业余时间忙装修，导购员自我意识的增强也给目前的厂家管理带来了新课题。导购员分级管理制度正是建立在导购员寻求发展的基础上，与导购员自我价值提升目标是想融合的。

　　三、家电零售企业导购员管理的需要

　　家电零售企业迅猛的开店速度需要大量的厂家后台作支持，厂家提供的主要支持就是样机、展示设计和导购人员，近年来供应商的超值投入并没有获得整体利润的增长。据某彩电公司2009年在北京、上海、广州、深圳的整体彩电销售数据显示，当年新开网点月销售少于8万的网点占23％，这些不超过8万的网点意味着厂家的全额亏损。这些亏损门店的形成可能有多方面因素造成，所在门店本身的产能较低，该品牌展示区的位置较靠后，竞争对手的促销手段过于灵活等等，但笔者经过多年家电零售工作的实践得出的结论是导购员的导购能力才是这类家电企业摆脱低效的关键。如果这类卖场内很多品牌的销售都少于厂家的盈亏平衡点，厂家就没办法给予更多的支持，相对应的较少的销量也拉低了导购员的收入，过低的收入又会影响导购员的工作热情。这些综合因素最终会影响到家电零售企业的门店管理，严重化还会促使某些门店关闭，这当然是家电零售企业所不愿意看见的。他们希望供应商更好地帮助导购员成长，更快地摆脱低效状况。导购员的分级管理制度在理论上给导购员的导购知识认证提供了基础，也有利于家电企业淘汰那些不能胜任工作的导购员。为家电零售企业的健康发展提供一定的支持。

　　导购员作为厂家商品推广的核心队伍，发挥着越来越重要的作用，同时由于目前商业环境的影响，导购员的管理难度进一步加大。导购员的分级管理制度正好适合目前的商业环境，随着家电产品竞争的日益加剧，厂家之间的竞争已经不仅仅集中在产品和展示上。优秀的导购员队伍才是各个厂家制胜的关键。导购员分级管理制度确实是一着难得的好棋！