地方区域连锁主推型号与赢利能力

　　一般来说，家电行业的错位经营，大概有以下两种形态，即：

　　■ 型号错位

　　即在主流品牌机上，与厂家协商出某些由本商家独自销售的型号，采用买断、包销方式经营。因为买断、包销降低了进价成本，同时独家经营又避免了价格战，因此，主推型号的利润空间大大增加。商家的利润率得到有效的提高。

　　■ 品牌错位

　　在二三级市场上，有时可以独家销售某一品牌，这样就在更大程度上有了能够保证利润的产品线，厂家的获利也有了更大的空间。在错位经营中，超额利润的获得来源于以下三个因素：

　　1.采购成本的降低;

　　2.实际售价的提高;

　　3.销售数量的增大。

　　但是，实际执行下来的结果是，虽然错位经营花费了业务老总们非常大的心思，也很有收获，但算起帐来却赢利不多，没有充分发挥出错位经营的最大效果来。往往是走量的产品和获得利润的产品成为了两组，走量的产品利润很低，利润较高的品种往往销量很小。这样，总的收益基本上是平均收益。

　　一个案例：空调怎么卖？

　　山东某区域连锁企业操作了某合资品牌空调的一个柜机型号，进价2800元，售价4660元，总进货量2000台。一个夏季销售下来，只这个型号的毛利就达到了372万元。

　　负责实际操作的王总介绍说：“对各个品牌情况随时掌握，是每一个业务老总必备的日常功课。对于我们这里的市场来说，一般来说一台空调也就赚个100元，加上安装费，不到200元。但对于任何一个市场，厂家总是在拼命地争夺。一线品牌很强势，一般也就赚上8个点左右。但是，对于二线品牌，比如刚刚进入当地市场的合资品牌或者原来运营欠佳目前要重新进入市场的品牌来说，因为近期要获得比较大的成绩，就会进行比较大的投入。不仅仅如此，这两类品牌因为还没有太多的商家经销，价格的可比性也很弱，市场价格很容易就控制住，利润空间就很大。在我这次操作中，每销售一台这种机器，赢得的利润就是别的型号的十倍。

　　王总介绍说，他实际的操作方法是这样的：

　　“首先，我先会估计一个这个型号大概的销量，估计差不多能销2000台，直接打款过去。然后，每一天晨会，就要下达今天的销售任务，对每一个销售员，下达这个型号的销售台数指标、价格、奖励政策。

　　这种型号单台提成50元，用财神软件中的销售政策把价格控制住，销售政策输入进去后，小票上价格不符合我的要求，根本就进入不了软件系统。

　　晚上，再用软件中的销售业绩表统计一下，促销员的销量立刻就出来了。奖励政策当天兑现，销售员的动力马上就完全不同了。

　　我们地区这个价位段空调总销量，大概也就是3000多台。其中的60%都被我们集中到这种型号上了。如果我是分散销售，这个价位段的空调总的毛利也就不到50万元。这样主推后，这个价位段的毛利就是380万元，是原来的7倍!”

　　由此，我们可以看出，大多数的老总心理都非常明白错位经营的重要性，也在寻找错位经营的空间上不遗余力。可是，从我们的统计来说，因为错位经营而获得超常发展的客户不过其中的5%，为什么大多数区域连锁企业都没有获得同样的效果呢?

　　新思路：品类价位段经营

　　我们注意到，王总的思路中有以下几点是非常重要的：

　　一、实行品类价位段经营而不是品牌型号主推经营。大多数家电连锁企业现在实行的是“品牌型号主推经营”，即在各个品牌各个价位段中各确定一个主推型号，每个厂家尽力销售自己的主推型号。但我们认为，这种主推实际上仍然是非常分散的，构不成“主推”。消费力分散在了各个品牌上，没有达到“销量聚焦”的目的。正确的办法应该是：

　　■ 每一个类别，每一个价位段按照利润空间的大小和品牌的潜在能力，确定一个主推型号和一个次推型号;作为A、B级型号;该型号的利润空间必须大于一般型号的3倍;

　　■ 每一个类别，每一个品牌，每一个型号确定一个主推型号，作为C级型号。C级型号的利润空间应该是一般型号的1.5倍以上;

　　在实际的销售过程中，根据门店所属顾客群的不同，决定推销策略，如果是品牌忠诚性客户，则销售C级型号，否则，主推A型号，B型号作为后备。同时，对店长进行销售结构的考核，最主要的业绩指标就是主推能力。

　　虽然，每一个厂家都有自己的主推型号，然而，由于各个厂家的主推型号，其利润的厚度远远赶不上这个价位段中利润最厚的那个型号，甚至相差数倍，在整个价位段部分品牌确定主推型号，比在各个品牌中确定主推型号，毛利至少能够提高60%来，纯利的差距就更大了，一般说来，前者的纯利率可能是后者的4倍。

　　虽然一级市场，二级市场，三级市场上顾客情况各有不同，但是无论在哪一级别的市场上，有一定的消费能力而没有很强的品牌意识的顾客，至少都有30%。把这30%的消费力集中起来，无论对哪一个厂家，哪一个商家，都已经是巨大的利润空间了。只要操作得当，就会转化成为实实在在的利润。

　　二、加强价格控制能力。由于主推型号的价格可比性不强，因此，有可能对价格进行严格的管控。但这就要求家电连锁企业使用能够严格进行价格控制的软件。在上述例子中，我们能够看到王总是如何毫不费力地控制住价格的。

　　三、奖励有力，到位。商家对于主推型号要落实到营业员的积极性上，不仅要订出有效的奖励政策，而且要快速到位，才能发挥立竿见影的效果。

　　在王总那里，因为所有的数据全部都是实时的，营业一旦结束，计算机自动将各营业员应得的单台提成计算出来，在第一时间对营业员进行激励，保证了销售的力度。

　　两种经营方式利润对比表

　　反思：为什么我做不到？

　　答案：因为采购、销售两个部门的协同不佳。

　　从采购的方面来说，必须根据历史的数据快速地估算出某个型号的利润空间，这就需要有很强的信息系统支持，而从销售方面来说，销售计划和额度是否能够及时完成，是考验卖场控制力的主要因素。卖场中不仅仅有营业员，还有厂家的促销员，能够把所有可能的销售量集中在指定型号上，才能赢得最大利润。

　　因此，要实行本战略，必须建立强有力的人力资源管理系统和绩效考核系统，不断提升营业员的销售水平，增强企业对营业员和厂家促销员的的凝聚力。

　　相信越来越多的商家会具备品类价位段经营能力。 (责编 蒋士桦)