营销总部如何对终端进行有效治理-影子管理魅力之三

　　明晰市场推广本部的定位和职责分工

　　超级终端指的是在传统KA门店基础上进一步筛选出来的最具竞争力和营销执行力的销售门店，品牌竞争焦点更多是关注的是单店的最大的市场占有率、最优的产品销售结构及终端形象的塑造，在超级终端通路里，导购对销售的依赖由传统单一的价格战、促销战转向多元化的品牌战和营销执行力上。

　　然而营销的现实却是——由于缺少有效的管理模式，营销总部的终端管理权在实际操作中往往会被分公司、办事处逐级“蚕食”、“剥夺”，结果不得不借助“一纸公文”的行政手段，来贯彻其所谓的标准化管理或精细化管理，这种执行效果是可想而知的!

　　终端表现的优劣将会影响到企业的营销布局，终端问题是关乎企业生存和可持续发展的问题，在终端为王的营销年代里，企业要获得长足的发展，就不得不关注终端。为了有效提升和强化终端的执行力和竞争力，企业应根据实际情况，制定一套行之有效的终端管理模式，将终端管理由人治过渡到法治、由粗放型过渡到精细型，最终实现营销总部对终端全程的监控，做到“政令通行”、“令行禁止”。

　　本文将围绕影子管理的制度化平台的构建上，从策略和战术两个层面，结合营销总部在终端管理上常用的办法，对「影子管理」的要义进行深度剖析，希望我们的企业将能更加轻松地打造出更多的超级终端，改善终端的执行力!

　　“凡事预则立，不预则废”。在实施「影子管理」之前，应先建立相关的职责部门并制定相关的游戏规则，实现“因事设岗，职责到人，人事分离”。将全国终端的分析决策权集中到市场推广本部，事务执行的权力下放到各分公司或办事处的市场部相关人员，避免销售部门以销售为借口过度借用市场推广人员，使终端管理工作各司其职，人尽其用。

　　市场推广本部在内部流程优化设计上，应遵循以下四个原则：第一，管理向上集权，事务权下沉区域避免总部管理层级过多、幅度过大，使各个岗位的工作量较为饱满;第二，借助终端知识管理系统，实现终端资讯的扁平化，使各地的终端优秀经验能够得到及时的总结推广;第三，借助规范化的电子报表，实现终端的全程化管理，将全国终端工作纳入精细化管理的轨道;第四，在管理流程和管理内容设计上，删繁就简，避免终端管理人员为做报表而做报表，导致终端管理工作流于形式!

　　（未完待续）