用积极心态与大卖场合作

　　从笔者多年的经验看，卖场的销售业绩绝不仅仅是单方面可以提升的。销售合同额是双方谈判的结果，实际销售业绩是双方努力的结果。而从卖场的角度看，既然想与供应商合作，我们就要抱着积极的态度，客观地制订合同额指标，并引导和扶持供应商，共同完成销售任务。

　　卖场主导销售指标是合乎情理的

　　卖场首先要制订的是年度销售计划。卖场采购在制订销售计划的时候，依据的条件有三个：一是上年的销售业绩，这是一个客观存在的数据，也是双方都掌握的真实依据。二是公司下达给本部门来年的增长比例，这个增长的比例是公司通过科学的市场预测做出来的。而作为一个家电全线产品的采购人员，要把这个综合的平均指标分配给各个不同的品类。例如，新引进品类和新引进品牌的增长幅度就要远远超出平均指标，或者是翻倍，甚至是几十倍；而市场需求平稳的产品，在市场中增长的空间已经不大，一般这个品类增长的幅度就要与平均的指标接近，甚至可能稍稍低于平均的增长指标。三是补足上年度经营不足后可以增长的部分。

　　如果供应商对卖场制订的销售目标不认可，那么我们会将市场中整体的增长和他们的竞争对手的表现告诉他，并让供应商认识到，零售市场整体发展的欣欣向荣和行业竞争是非常现实的，每个品牌都要与卖场的整体增长保持一致。如果原地踏步，就意味着后退。除非是夕阳类产品，而家电类产品基本不存在这类产品。

　　在双方谈判的时候，如果我们给某个供应商设定的最低增长底线是10%，那么我们就要拿出20%的额度来谈判，双方经过多次谈判和妥协之后，最终达成的数额可能是15%，仍然高于我们的底线。谈判时，如果对方的实力较小，谈判的主动权基本就掌握在卖场的采购手里，指标也很容易确定；如果对方的实力较大，相关人员的谈判能力强，我们就会多准备一些资料，例如将对方连续几年的销售数据整理出来，让供应商自己体会到，我们制订的目标是符合市场规律的，不是不能完成的。另外，由于我们每年都有新店的开店计划，增长的指标也会将新店开业之后即将产生的销售额规划进去。而这些信息供应商是不知道的，所以我们的指标高于供应商自己的指标也是合乎情理的。

　　谈判需要坚持原则

　　很多供应商认为卖场的采购是有心理和实际的双重优势，就一味地迁就。这种做法是不客观的。我们认为，无论谁强谁弱都不重要，重要的是在谈判的时候要坚持自己的原则，即使再大的品牌也不能违反这个原则。例如，我们在与国内某知名品牌谈判的时候，矛盾就集中在了打款的问题上。他们坚持让我们先打款，事实上，其他卖场与他们合作都是这么做的；我们的原则是每个供应商都要按照帐期结算。结果双方在这个问题上都没有妥协的余地，那么合作谈判就不能进行了。显然我们双方都是有损失的：卖场失去了一个名牌产品的经销权，厂家失去了一个好的销售平台。但是既然各自有自己的合作原则底线，双方又都不是不可或缺的，不会为此而违背自己的基本原则，都要坚持下去。商业合作无所谓对与错，利益是第一的。因此，我认为供应商和卖场都要有自己的原则，不要为了一点利益而一味地迁就对方，进而失去未来更大的市场利益和话语权。

　　卖场喜欢和执行阶段细节工作做得好的供应商打交道

　　通过多年与供应商打交道，我认为供应商在合作中的价值主要体现在执行能力上。多年的经验告诉我，很多的供应商谈判的能力很强，因此他们可以拿到很好的政策；手里经营的品牌也是知名品牌，不用发愁销售量；市场的规划也很好，可以与卖场的节奏保持一致。但是具体到合同每个条款和规划的执行上就会出现很多的问题。因此，使得合同的落实大打折扣，也为日后双方的合作埋下阴影。尤其是北方区域的供应商，前期说教的东西比较多，但整体执行的环节关注少，尤其表现在对于门店细节问题的跟踪能力不足；南方人做生意看似斤斤计较，他们在与卖场谈判的时候会将所有的条款落实到合同中，一点一滴都很在意，但后期他们对细节的执行是卖场非常认可的，也是合作顺利所必须的。执行力问题，表面看是南北方人各自的性格决定的，其内在的实质是企业内部的管理能力和管理水平。因此，作为供应商，就要在内部管理上精益求精，全方位提高自己的执行力。也希望北方区域的供应商多多学习南方供应商。