分享盛宴 管理先行

　　周满红1996年开始从商，一直是经营百货产品，2001年9月创立了湖南红良商贸有限公司，通过近一年的市场摸索与规划，他以敏锐的市场观察力，看准了小家电行业的商机和发展前景，从2002年起开始涉足小家电行业，与乐金电子(中国)有限公司、LG公司和珠海格力小家电有限公司合作，负责湖南省区域的总经销，以渠道销售和家电终端销售相结合的操作模式，当年便获得了成功。2003年开始周满红加大了市场投放力度，与更多的小家电生产厂家合作，引进格力小家电和美的电暖器等产品。2006年引进格兰仕生活电器，2007年引进了安吉尔饮水机和樱雪厨卫产品、2008年引进了美的风扇产品等。在不断增加代理品牌的同时，周总针对小家电行业的发展态势，开始逐步调整经营策略，集中优势资源以“格力、格兰仕、美的”为主打品牌，开始由综合家电代理商向专业家电代理商发展，做专做强。并以稳固一线市区市场和开发二三级市场的策略发展市场。

　　周总说，当我们一进入到小家电代理商这一行业时，已经处于小家电市场由卖方市场向买方市场的过渡期，同时也是渠道巨变的时期。此时在介于厂家与零售商中间环节的代理商其实经营是相当艰难的。这其中的酸甜苦辣，体验得到但未必能够描绘得出。但有一点是肯定的，作为代理商投入到这个行业中，并不是只凭一时的冲动形成的激情，也不会是只为了自己在行业中取得一个入座就餐的席位，真正需要的是为了分享到市场中的饕餮大餐。如何才能够分享到，不同的人会有不同的做法。

　　在商海中航行，总会有各种各样的风浪旋流。无论是对生产厂家、零售终端还是渠道客户，从始至终，代理商所处的航线都不会是平静的。例如，大连锁出现不按合同约定操作，代理商没办法去深究。批发渠道所面对的又多是乡镇市场的门店，他们自身的规范管理意识，品牌意识并不强烈，代理商的话语权也并不一定就大。而相对于上游厂家来讲，品牌企业又拥有更多的话语权。如果不能够把各种关系平衡好，那么更多的时候代理商就象一块夹心饼干。而这种状况又是短期内所不能改变的，代理商就需要找到一种有效的润滑剂，使自己在市场的各环节中保持均匀的滑行。

　　在这方面，服务就是其中一种很好的润滑剂，湖南红良也在渠道建设这方面慢慢向服务商在转变，服务好品牌厂家、服务好终端客户、服务渠道客户。但服务两个字说起来简单，做好了并不容易。因服务是一个长效的投入，今年对于服务的投入，可能会在明年、后年，甚至再往后才会体现出效果。同时，不同的客户所需要的服务也是有区别的。红良即有直营的家电连锁、百货店、超市等110多个终端卖场，同时还有200多家下级渠道客户。相对来讲，终端卖场自身的管理水平相对是比较高的，代理商只要摸透他们的运营模式，研究透各门店的消费需求等，把服务做好并不是很难。而对于渠道客户，基本都是个体门店、夫妻店，他们所要求的服务是没有任何的后顾之忧，卖不掉的产品要退，残次机要退，什么东西都要退。而他自身呢，多数渠道客户自身公司的人员都不到位，老板一个人身兼数职，既是销售人员，也是财务人员，同时还是个送货人员，缺乏规范化管理是渠道客户普遍存在的瓶颈。

　　企业的发展，一定是靠管理在推动。对于渠道客户，仅提供好的售后维修服务并不是一个好的服务解决方案，服务项目一定还要包括怎么去激发他们的管理意识、规范操作意识。而对这些小经销商的规范管理也不是通过一天培训，两天培训就能够规范起来的。培训做完了，如果不进行跟踪监督，可能过几天它又回到了原地。因此，服务好渠道客户，把管理方面优势的东西复制到他们身上去，并且要去监督着他们改进自身的管理，需要持续性的投入。

　　投入的增加，必然使营销成本增加。湖南是离广东比较近的一个市场，只要批发的价格稍高一点，渠道客户就不会接受，这也是现实中我们面临的一个比较严峻的事实。毕竟代理商不可能所有的品牌都做了，只能是代理少数几个品牌。而小家电行业的杂牌众多，一些杂牌的产品已经延伸到县村级市场。同时也有一些不规范的厂家，发货的门槛很低，一千元都可以发货。这种状况也造成整体行业有一些不健康的现状存在。这方面，也在迫使我们要在管理上创新，把渠道客户引导好。

　　无论今天的市场存在怎样的不合理状况，我们都相信，未来这一市场将会越来越规范，小家电代理仍然是有发展前景的行业。此时，已经不是观望的时代，是需要在管理上投入的时代。只要管理先行，才有可能成为行业的先锋。而你今天的投入在明天能够产出多少回报是无法用金钱是衡量的。