一个地方零售企业老板的改革之路

　　某地方零售企业刘老板来到天津的一个苏宁店，转到T品牌彩电展区时，对导购员说：“我想买一台彩电，你能不能再给我一些优惠？”。导购员很诚恳地回答说：“我们已经是零利润销售了，真是的没有办法再优惠了。”刘老板又对导购员说：“那你能不能把增值税发票拿给我看看，要不怎么能证明你是零利润销售呢？”导购员听刘老板这么说，用很吃惊眼光地看着刘老板回答说：“那怎么行？”估计还从来没有人这么问过她呢。刘老板又说：“我刚刚从国美那边转过来，人家国美那里的导购员说可以给我便宜些。”这次导购员很肯定地对刘老板说：“那不可能，我们都是T公司的，跟国美苏宁没有关系，价格肯定是不会有优惠的。”刘老板听了导购员的回答说：“小姑娘，我就是冲着苏宁的品牌来买电视机的，你这样讲让我很失望啊。”

　　其实刘老板并不是真的要买彩电，只是想跟导购员聊聊，这个导购员说的话，更是触到了刘老板的痛处。刘老板也是一个经营有方的零售商，在当地占有相当市场份额。不过作为一个零售企业的老板，虽然导购员每天工作在自己的卖场，表面上是卖场的人，可是厂方的业务经理也好，促销主管也好，经常会把各个卖场的促销员组织起来，开开会，请请客，沟通沟通感情，给点儿福利什么等，他们对导购员所采取的感情攻心政策所投入的力度要比他这个零售商老板大的多。慢慢地这些导购员对零售卖场没有了认同感，在自己的卖场中，刘老板越来越感觉到导购员不是跟自己同心同德，有的时候甚至是离心离德。

　　还有让刘老板更头痛的事情，就是不仅导购员的心离卖场远，而且导购员个人比卖场还要赚钱，这些厂家给促销员的销售提成，要远远高于卖场。例如，卖一台平板电视，厂家给促销员提成500元，而卖场的收益仅是200元。在他的卖场中三星彩电的促销员一年的收入是7.8万多元，而他销售三星彩电一年的利润才是5万多。自己出人力、物力，出房子出地，为各品牌的促销员来服务，但促销员并不领卖场的情。

　　为了提高自己的利润，刘老板加大了买断大单、包销、主推机型的采购力度，钱是已经付给了生产厂家，但大单采购来的产品却大量存放在库房中。现阶段中国的市场环境之下，没有任何一个产品是百分之百的好，不要导购员就可以销售出去。所谓产品六分美，人有四分美，产品加人才是完美的结合。自己采购来的产品要在自己的卖场中得到快速的销售，还得依靠这些导购员的力量。但导购员又对卖场没有忠诚，所以刘老板自己采购回来的主推机型其实还是无效的，因为导购员不给主推。为了解决主推机型的销售问题，刘老板不得已采用了强压的手段，给导购员下达销售任务，必须要完成卖场定的主推任务后才可以卖他自己想卖的产品，如果主推型号导购员卖不到一定数额，就要罚款。但这样硬性来做，实际上也起不到什么好的效果，而且也不是长久之计。

　　怎么才能让促销员跟卖场同心同德？让导购员听从自己的管理呢？刘老板一方面在管理软件上进行了投入，在原进销存管理系统的基础上，继续与北京大友时代公司合作，对系统进行全面升级，另一方面就是决定从解决导购员归属这里进行突破，把导购员从厂家那里收编过来，让导购员听自己的话，来提升整体卖场的销售能力。

　　2007年8月刘老板开始了导购员的收编工作，这项工作肯定也会遇到很多的阻力，但刘老板决心很大。首先他去做了厂家的工作，经过多次与各厂家的谈判交涉以后，还是得到了厂家的配合，由他来对导购员进行管理，各品牌把以前各自支付给导购员的费用划到卖场，由卖场来对导购员进行考核。导购员收编过来以后，刘老板将原来厂家每个月支付给促销员的费用中的50%拿出来进行考核，给每个品牌定出利润目标。例如，要求你这个品牌每月的利润目标必须要达到8个点，如果达不到8个点就要按目标完成率扣工资。刘老板这样做，是希望通过利润考核的方式，使导购员能够按照卖场制定的销售计划来销售产品，提高卖场的利润水平。但几个月执行下来以后，效果非常差。因为厂家那里还有一本帐，他跟你打游击战。你定的利润目标是你的，他有他的利润目标，卖场不知道厂家那里对于导购员的考核目标。例如，这个月A品牌在卖场中产生的促销员费用为3000元，按卖场制定的利润目标导购员没完成，考核以后只可以拿到2500元的工资。但在厂家那里，按照他的利润目标设定，导购员完成了，他算出来导购员应该可以拿到4000元的工资。厂方会把3000元给卖场，而另外的1000元他给导购员发现金，或者给导购员办两个卡，一个卡给你零售商，另一个卡给导购员。这样一来，导购员还是不听自己的。

　　此时，刘老板意识到，只要厂方有发钱的权力，那么卖场就不可能把导购员的控制权抓到自己手中，因此，必须要想办法切断厂家发钱的渠道。

　　江西赣州四平电器是收编导购员非常成功的一个地方性零售企业，2007年11月底刘老板就去到那里学习取经。四平电器从2002年就已经开始导购员的收编工作，先后经过2年多的时间才完成对所有导购员的收编，而且开始阻力也是非常大，甚至出现过厂家集体撤场进行抵制的事情，但他们还是坚决把收编导购员的工作进行下去，最终获得了成功。

　　他们在做导购员的收编工作时，先是从思想上与促销员进行零距离的接触，让导购员对企业产生好感，在沟通的过程中慢慢做统收的工作。在收编过程中，为防止导购员被厂家人员再次拉下水，他们通过不断轮岗的方式来打乱厂家的干扰，以及切断导购员精神上对于厂家的依赖性。通过合理设计考核制度激发导购员的销售热情，使导购员获得的收益高于厂家管理时的收益。而且还把导购员的职业生涯与企业联在一起，提升他们的地位，使导购员在零售卖场中可以获得更大发展空间等等一系列的工作，最终成功完成了导购员的收编工作，使卖场的竞争力不断提升，成为当地的强龙。

　　江西赣州四平实地取经，给了刘老板很大的启发，也更坚定了要做好收编导购员的决心。但自己现实的情况跟赣州四平不太一样，导购员的收编已经在进行当中，因前期方法不当，所以没有取得效果。完全照搬赣州四平电器的做法从头开始已经不太可行，但可以借鉴他们对于导购员的考核及提升等方面的做法。刘老板前期改革的经历告诉他，在促销员的指挥权问题不能够真正彻底解决的时候，很多考核是非常难以执行的。因此在切断导购员与厂家的关系上，刘老板决定自己投入资源，招聘培训了一批导购员，然后将厂家的导购员全部换掉，按照设定的绩效考核，自己直接给促销员发工资。

　　第一个月执行下来，从厂家收回来的促销员费用和自己支付出的促销员工资费用一比，要贴补进去2万元。于是刘老板与人事及财务人员一起分析，这2万元贴到哪里去了，但怎么也搞不清楚了。因各个品牌对于导购员的费用计算方法和工资发放方式都不一样，有些品牌的底薪和提成是分开发的，这个月只发底薪，而提成发的是上个月的，有些品牌是你搞不清楚他们给促销员的工资都有哪几项，所以很难去分解。第二个月刘老板又补贴了3万元，于是又接着查，但还是查不清楚到底这3万元贴到什么地方了。这时候刘老板感觉到在导购员的绩效管理上，自己已经有很大问题了。收编导购员是为了降低成本，但自己管理的成本却比厂家还要高，他不是怕给促销员发工资，但发的合理不合理，能不能够产生效益必须要搞明白的。于是刘老板要求各个厂方的业务人员把他们对于导购员的提成业绩考核表拿来，说明各自提成设计的理由，为什么采用这种方式。把每个厂家的绩效考核搞清楚以后，对购导购员工资的发放问题在哪里刘老板就比较清楚了，接下来就是对导购员的绩效考核进行完善。

　　通过这段时间的调整，刘老板体会到只要把促销员的工资真正查到底，能够减少很多损失，绩效考核也能做得好，不过想要把以前厂家用于促销员这部分的支出都拿到自己手中，也是需要一定过程的。

　　第三个月、第四个月执行下来以后，费用是清楚了，但对利润的提升并也是没有什么太好的效果，因为厂方又用更绝的方法来对付自己。厂家在促销员费用的支付上出台了新规定，如果自己卖场销售的产品低于他们的控价，就不提供促销费用。例如，一台平板电视厂家控价为12000元，要是低于这个控价销售，那么就没有促销费用。因此当其他卖场卖11700元、11800元还有促销员提成拥金时，刘老板只能卖12000元一台否则不仅拿不到任何的费用，自己还得往里贴钱。厂家的抵制成为摆在刘老板面临的一大难题。

　　但这时候，刘老板已经心中有底了，因为在导购员收编工作的同时，刘老板引进的家电零售企业ERP信息系统也在同步实施，为他提供了科学的管理与决策支持，使他的盈利能力在不断提升。做强自己，话语权变大，厂家的问题自然也会有解决的办法。

　　（敬请关注下篇：刘老板借助信息化手段提升实力之路）

　　有些零售卖场担心，拿到促销员的主控权以后要发工资、上保险、给福利等等，会增加费用，给自己的成本造成很大的压力，这种算静态帐的思考方法不够全面。他们忽略了收回导购员的主控权以后可以为企业创造更大利益的一面。当然，创造的效益大小还取决于其他管理措施的加强。

　　零售企业实施收编导购员的工作难以实施，管理者本身的观念以及决心大小其实是最大的一个阻力。只有老板的思路转变了，有决心，收编工作才有可能开展下去。刘老板之所以能够把导购员的收编进行下去，就是因为他自身的观念上是没有阻力的，他意识到外界阻力再大，也必须要实行，因为收编是生存下去的必然选择，越早收编越主动。如果自己不收编导购员，继续采用原有的模式运营，作为管理者其实对于整个卖场是掌控不了的，也不可能调动所有员工的积极性。有了这种观念以后，才有决心去执行。

　　收编工作不能着急，要有缓冲时间

　　导购员的收编是一个漫长的过程，涉及到很多方面，不仅是一种思想的改造，而且也是企业相关制度以及考核机制进行完善的过程。另外，导购员收编，工资、劳动保险、员工福利等这些方面零售商肯定是要有一定的费用产生，一时会给成本造成很大的压力，企业的管理层在思想观念的认知上也需要一个过程，在时间上也需要有一定的缓冲期来适应。如果收编工作太着急，效果不好的话，就可能形成内外抵制，以后就很难再推行下去。因此，在做导购员的收编工作时，没有一年两年的时间不可能做好。刘老板也只是完成了导购员收编工作的第一步，在绩效考核以及人员的提升上还需要进行不断提完善。

　　绩效考核是收编工作的重点

　　对于导购员来讲，被收编以后，他们更为关心的是我能够得到什么，因此，要让导购员转到营业员，需要一个完善的考核制度，必须有一个创新的考核办法。保底的工资要有，保险福利也要有，销售定量的增长指标的设定，主推型号的考核，月度定量主推的考核，季度考核的奖励，半年考核奖励，年终销量奖金的设定，都需要零售商去对这些考核进行分析，目标的定向全部细化，这些都非常重要。同时，在定好了目标的最初阶段，一个季度半年再去考核也不行，必须要一个星期考核一次。这一过程既是对数字的调整，也是对人员思想的调整，也是一个心理平衡的调整。因收编导购员以后的绩效考核，需要结合零售商各门店的自身情况，进行不断的完善，这样才会使各项标准的设定更科学也更贴合企业。

　　人情关怀与严格管理并行

　　人是所有问题的根本，收编导购员，企业的文化建设必须要同步跟进，要把导购员当成自己的亲人，管理者既要做领导，还要做家长，多一些人情关怀，来拉近与导购员的距离。特别是要做好一些资历比较老的导购员的工作，他们的思想调整不到位，会影响一大片导购员。

　　人情关怀、文化建设的重点是培养他们建立起团队意识，导购员是依托于零售卖场这个集体之中的，一个导购员能够得到卖场的重视，能够拿到更多的薪水，前提就是有卖场的存在，有团队销量的支撑。如果没有了销量，卖场不赚钱，导购员也同样是受损失者。

　　在关怀的同时，也必须要严格管理。导购员的素质也是参差不齐，对于特别不配合收编工作的导购员经过谨慎论证后要下决心清除，即使他很会卖产品也不能让他留下。严格的管理也会让导购员认识到，人不可能盲目自大，一个企业不会因为没有了某个导购员就不能够生存，要促使所有导购尽快转变观念。