要重视流程对接工作

　　零供合作的结算是建立在双方流程对接是否顺畅的基础之上的。目前从全国来看，不同品类的结算周期会有差异，一般区域性家电卖场的回款周期为30～35天，全国连锁卖场的回款为60天左右。同时根据各卖场实际情况的不同会略有调整。对于供应商来讲，自然希望回款周期越短越好，这样就可以大大加强资金周转，提高资金利用率。

　　近几年，二三级市场的家电消费潜力进一步被激活，一些原以渠道为主的品牌也纷纷推动代理商进入零售终端。由于全国性家电连锁门槛较高，区域性家电零售卖场成为代理商进入零售终端的首选。而由于很多以渠道操作为主的代理商缺乏与卖场合作的经验，对零售卖场会存有一些理解上的误区。如认为 进大卖场，一是要压款，二是卖场扩张有可能出现资金周转速度放缓，甚至有可能会出现资金缺口，在结算上会出现拖延，担心不能够及时结回货款。

　　在现实中，不排除个别家电零售企业存在这样的问题，但总体上随着零售企业财务系统信息化水平的提高，近几年零售商与供应商的结算关系更为重视同时，其管理的正规性也在逐步提升。特别是一些地方区域性的连锁在结算的灵活度和时效性上，做的更为有优势。例如，很多区域性连锁卖场采取了与供应商现款现结，提前强化财务和业务的沟通等。再如，以前卖场的财务和采购相互独立，分别负责结算和进货，往往会在财务和业务的对接出现问题，影响结算的及时性。但现在很多区域家电卖场都已经实现信息化管理，财务可以一目了然的看到产品销售情况，有些卖场还作到了财务一周一做帐，甚至是一天一做账，以此保证与供应商结算的及时。

　　连锁卖场的正规性在于其契约性质，也就是按合同办事。只要供应商在签订合同时约定了相关的结算条件，结算都是按合同执行。因对，对于双方在业务往来中结算环节所暴露出的一些问题，其实代理商朋友也应该反思一下自身是否也存在一些问题，如何来做好与零售企业的管理上的对接。

　　重视卖场的管理流程

　　相对于代理商的内部管理来讲，家电连锁企业的管理手段与工作流程要先进很多，特别是一些工作内容的传递都有统一的标准格式。当零售企业的某项工作要求有变更的时候，通常相关人员会召集供应商开会，讲解变更的事项，应该如何做。但对于卖场强调的一些东西，有些代理商是听完之后就忘记了，不去贯彻落实，当出现问题的时候，才想到是曾经学习过。所以说，重视家电卖场，不光是重视采购人员，而要重视它的每一个操作流程，了解家电连锁卖场的运作方法，什么东西要提前作，否则合作中的磕磕碰碰就会非常多。例如，结款时卖场要求带齐的一些手续，如果没有拿全很可能就不能够顺利结款等等。其这这些都是常识性的东西。但如果重视不够，就会有很多抱怨，产生很多问题。

　　重视与卖场沟通人员的稳定性

　　供应商与卖场结算时，交费、交票、对账等环节基本都是由财务一手操办，只要一张票据对不上或者出现差池，肯定会阻碍结算。因此，供应商除了与采购及时沟通以外，也需要加强与卖场财务的沟通，以便于在最短时间内实现回款。但一些代理商企业在业务人员的招聘与管理上随意性强，今天可能还是一个某品牌的导购员，明天就被某代理商招去做业务员了，而不考虑这个业务员是否能够适应与卖场打交道。并且有些代理商企业的业务员变换非常频繁，例如某品牌代理商一年换了五个业务员，这样在与卖场合作的衔接上肯定容易出现问题。因为卖场都是程序化管理，工作的流程比较多，很多工作也是非常繁锁。而对于这些工作的熟悉，是需要时间的。每换一个人就需要重新熟悉一次，因此代理商一定要重视新旧业务人员的工作交接。特别是对于一些操作流程，要好相应的文字纪录。否则卖场面对的是上百个供应商，不可能代理商每换一人卖场就给他们讲一次操作流程，肯定会影响到正常的结算。

　　重视自身管理的规范性

　　大部分卖场对代理商资金实力和资金运作的能力要求很高。因此供应商从自身财务安全的角度上考虑，也应在进入连锁卖场时对自身资金承受实力进行正确预估。例如，合同签订的账期是30天，就要做好押一个月货款的心理准备和备出一个月需要周转的资金。毕竟一个月的帐期就意味着压款几万元或者是十几万元，在谈合同时首先是对自己的资金运转及储备有准备的预估，否则，预估不足，进入卖场后很可能造成资金压力。

　　另外，零售卖场操作流程中，很多方面需要有授权人，但有些代理商因公司的管理不是很规范，对于业务人员也不信任，通常将授权人定为公司的财务人员。业务每天与大连锁打交道熟悉情况但没有授权，财务是授权人但又不懂业务，这样，使简单的问题复杂化，不仅日常操作上反应速度降低，而且结算对帐时也容易出现帐目对不清。因此，与卖场合作，保持顺畅的结算，还需要代理商提升自身管理的水平。