美的组织发展三要素

　　美的集团下属各单位组织裂变的速度是快的让人瞠目结舌，比如其生活电器事业部下面的电磁炉产品公司，创建于2002年，但到了2003年，其产品在中国国内市场就已经做到了：销量第一、销售额第一、市场占有率第一，以后每年一直如此。当然在没有正式成立电磁炉产品公司之前，美的一般会以项目组的形式进行产品前期的市场调研、新产品策划、新品总体的制造方案设计、以及具体的技术开发、样品制作与评审、试产直至量产。在这个过程中，美的已经建立起成熟、规范的流程来保证新品开发及上市的周期。

　　考虑业务流程是可以复制与模仿的，所以很多公司在羡慕美的神速的组织发展速度的同时，也开始学习、研究美的是如何规范企业经营各个领域中的业务流程。这就使得很多公司开始研究美的旗下各单位的一份文件：《分权手册》。这份手册是美的各级单位经营时必须制定与执行的重要制度文件，无论是产品公司、还是事业部、还是二级集团以及集团总部，都会制订这样的文件。

　　但学习者拿到了这份文件后，又往往会产生一些失望：因为这只不过是一份太简单之极的文件了：概括企业价值链各环节中的一些重点工作事项的的审批权限，比如国内营销环节，会有新品定价、老品调价的三图章——谁编制、谁审核、谁审批，人力资源管理环节，也会有招聘、培训等各模块的三图章。而这些东西，一般的各领域企业管理者都比较熟悉。

　　但如果继续加以认真思考和分析，那么我们就可以从这份分权手册中解读出美的集团组织高速发展背后的第一个要素：组织与流程设计。

　　分权手册所列的各项工作事项，其实是依据企业为满足内外部客户需求所创造的价值的价值链各环节的各项工作分解；而手册中各项工作事项的三图章流程，则充分考虑了这项工作为客户，特别是为内部客户创造价值需要进行的各部门及岗位的组织分工：谁来提案、谁审核、谁审批就是一种明确的组织分工。简单的说，分权手册背后的含义是以客为尊理清事，接着就是依事来设置组织机构、明确部门职责，继而分解出岗位职责，再依据岗位职责解析出每项职责履行所需要的具体工作流程，例如一个薪资主管岗位的工作流程：（见表1）

（表1） 薪资主管岗位工作流程

　　美的的组织管控准则是：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。其中集权有道是指各级单位负责人应管理的企业经营价值链各环节下具体的各项工作（对应分权手册的价值链环节下的各项工作）；分权有序是指每项工作在各层级单位单位或者单位内各岗位的组织分工（对应分权手册的三图章）；授权有章应是指每个岗位完成工作时应该扮演的角色（具体岗位的角色）；用权有度应是指各岗位成员在完成各项工作时应掌握的具体业务流程（岗位工作时所遵循的作业流程）。这里的权，我个人理解应该是单位或者岗位为客户创造价值所应承担的权利，而非权力。

　　美的组织发展背后的组织与流程设计概括起来就是：以客为尊理清事，组织分工到岗位，岗位作业用流程。对于那些学习美的分权手册的企业来说，绝对不应该把视线聚焦在美的的分权手册、组织架构等表面载体或形式，真正应该理解与掌握的是美的组织与流程设计背后的逻辑。

　　美的集团组织高速发展的第二个要素：组织绩效激励。如果说组织与流程设计是组织发展中的“做正确的事情”以及“正确的做事”，那么组织绩效激励则是“正确的价值回报”与“正确地衡量工作结果”。通常美的在组织绩效激励的逻辑是：做正确的事情→正确的组织绩效激励方案→正确的做事→正确的衡量工作结果→正确的价值回报。这个逻辑可以保证组织的绩效激励方案是促进、激励经营目标与规划落地，当然过程之中更能检讨、改善企业的价值创造过程。

　　美的的组织绩效激励的顺序是从上往下，并且中间没有跨度。从集团总部只考核二级集团，二级集团只考核事业部，事业部考核产品公司。这里面也体现了一种尊重与信任的企业文化。组织绩效考评的指标大部分为评估经营效率与效益的财务指标，如销售额、利润、存货周转、应收账款周转等，当然也有部分是采用BSC来考评，但财务层面指标还是占了较大部分的权重。为了支撑这一考评体系的落地，美的集团财务管控模式比其他职能管控更为集权。

　　美的组织绩效考评的导向是：积极鼓励组织裂变，将各级业务单元的考评与组织发展的效益指标、规模指标进行链接，比如新项目做到几个亿裂变为产品公司，产品公司如果做到几十个亿可裂变成事业部，事业部如果做到几百个亿可裂变成集团；裂变后的组织内各部门与岗位的头衔与待遇也发生变化，比如新项目组最高负责人是经理、下面设组，产品公司最高负责人是总经理、下面设中心，事业部最高负责人是总裁、下面设部……

　　美的组织激励的方式一般为三种：一种是股权激励，面向二级集团高管、事业部层面管委会班子以及较大产品公司的总经理；其次是利润分红或提成，面向产品公司管委会班子；再次就是绩效奖金，通过规定不同岗位层级的奖金总额，与考评结果挂钩，面向所有员工。

　　美的集团组织发展的第三个要素：组织内关键岗位人才的评价、培养与发展。美的集团先后引进过不少管理咨询公司，逐渐形成了企业家的素质模型（指各业务单位的一把手）、中层管理干部的素质模型、以及各职群的素质模型，如人力资源、营销、财务、研发与工艺等关键职群，例如美的集团中层管理干部的素质模型如下：

3M1C模型

　　在美的的人力资源管理体系中，素质模型一般用于人才评价及培训。比如美的每年的校园招聘，都会按照营销、财务、人力资源、研发等职群素质模型或者通用的素质模型建立人才评价中心，以规范面试的流程与对应方法，一般流程为：网投简历→自动筛选→GATB（一般能力倾向测验，用于评估学生的思维和学习能力）→专业知识笔试→无领导小组讨论→结构化面试→签订就业协议。

　　而任职资格则用于指导关键人才的晋级指引与评定，根据美的MPAO类的职位管理体系，分别建立起对应职类的职业发展通道。其中，MPAO是指将职位分成管理类（Management，简称M类），专业类（Professional，简称P类），行政类（Administration，简称A类）以及操作类（Operational，简称O类）。

　　在具体的任职资格管理过程中，会将职位等级的晋升与绩效表现、能力评价、培训考试成绩、服务年限等内容进行明确的规定，以尽大限度规避选人的风险。

　　而对于人才的培训，美的每年投入的培训费用至少不低于1亿元。美的集团已经建立起自己的培训学院，从而为员工培训提供先进、有效的硬件设施；同时美的也通过学院对企业内外部培训资源进行整合，以实现有效降低培训成本，快速复制与推广内外部的标杆管理实践。

　　正是因为有了这样整套的人才评价、培训与发展体系，使得美的集团人力资源实现了以内生式人才为主，以学校招聘培养与发展为本。在今天的美的招聘简章中，鲜有看到对外招聘中高级人才的需求了。

　　由此可知，美的集团在其组织高速发展过程中的有三大要素支撑：组织与流程设计、组织绩效激励、组织关键人才评价及发展。而这三个要素背后的逻辑其实就是用正确的人（人才评价及发展）、找正确的方法（流程设计）、做正确地事情（组织设计）、做出正确的价值评判（组织绩效考评），并给予正确的价值回报（组织绩效激励）。整个过程中，关键在于做正确地事情，因为它是因事管人的输入、是逻辑中的因。同时美的也在通过持续的组织变革，去实现企业价值创造、价值评判、价值分配的持续改善。

　　（责编 连小卫）