区域家电零售企业的改革创新之路

　　刘老板是F市有名的电器零售商，做生意经营有方，而且非常重视管理，早在2002年就引进了针对进销存的管理软件，规范业务管理。而且也非常重视信息的收集，认为做家电零售不但要靠技巧，还要靠对市场的感觉，这个感觉从哪里来，一定是从大量的市场信息中分析得来。例如，在备战2007年十一黄金周的促销活动时，同一天同一媒体刘老板门店的促销海报与“XX电器”的促销海报上商品几乎90%是都一样的，但刘老板打出的价格又比“XX电器”要有竞争力。这绝不是他又用了什么“歪招儿”盗取了“XX电器”的机密，而是刘老板收集着“XX电器”自进入F市几年以来所有的报广，他在制定2007年十一黄金周促销海报时，就是通过认真分析“XX电器”过去所有关于促销活动的报广以后，推测出他们可能会出什么样的牌，然后有针对性地设计了促销海报中的产品及价格。其实刘老板也没想到，他的推测准确率几乎到90%。

　　所以，全国连锁进入F市几年了，其他一些地方性的家电零售门店纷纷关张，但刘老板的门店不仅没关，反而越做越大，市场份额还超过了全国连锁不少。但刘老板已经是居安思危了，认为自己的生意虽然越做越大，但利润却越来越薄，没有利润，企业就不可能长久发展。虽然目前他在当地还是有优势的，但如果门店的赢利能力不提高，整体的实力不提升，那么自己早晚也会被市场所淘汰。管理的提升，就要讲科学，因此，刘老板投入了一笔不小的笔金，对企业的信息系统进行升级，引进针对家电零售企业的财神连锁3000，他要借助信息化手段，进一步提升企业实力，向管理要利润。

　　为什么刘老板会下决心花“巨资”引进管理软件，敢向管理要利润呢？我们提到过刘老板很重视信息的收集工作，他针对F市做了一个详细的市场调研，调用各方资源获取了一系列数据。包括F市的财政收入是多少，GDP是多少，当地老百姓有多大的购买力，其他的家电零售企业一年的销量是多少，周边城市及乡镇市场是多少的销量，自己的企业有多少销量。这样刘老板对自己在F市场中占有多大的份额就有了数据的支撑。这一细算也让他看到了巨大的可操作空间。虽然他门店的销售额是进入当地两大全国连锁各门店之和，但仍然只占不到25%的市场份额，有50%的市场是被各大大小小的其他业态所占据。这个空间可是不小的一个数字，刘老板知道有这么大的市场在等待自己去开发，而且竞争对手肯定也会看到这个空间。目前虽然全国性连锁在当地的门店做得不如自己，但全国性连锁总体的管理手段是比自己先进的，只是在具体的市场操作上流程长，管理上有些脱节，但他们最终会改善。所以他要在自己有竞争主动权的时候敢快把管理提升上来，让自己变得更强壮，这就必须要借助现代化的管理手段了，所以刘老版引进了这套针对家电零售企业的ERP系统。

　　引进系统以后，让重视信息收集，重视数据分析的刘老板有了用武之地。他先是做了一个本公司主推的测试。因他需要了解在自己的卖场中，对于自己主推的产品，消费者的接受程度是什么样的。刘老板认为还是要用数据说话，必须经过实际的测试才能够得出结论。以前要用手工算，卖场中的品类太多，没处下手，现在有了系统，电脑会帮助自己计算。正巧K品牌彩电与刘老板合作有十年的时间了，于是刘老板就与K品牌的业务经理商量，搞一个为期三天的十年合作庆典活动，在活动期间主推K品牌彩电。K品牌经理当然是很高兴，积极配合刘老板备货。在三天的活动期间，刘老板要求自己的导购员对购买彩电的顾客不主推其他品牌，只主推K品牌的彩电，三天的销售额是100多万元。在活动的三天当中，也有顾客不接受主推产品，而选购其他品牌的产品，但综合算下来，主推能力达到了87%。也就是说，在100个到卖场中买彩电的人，有87个人可以接受导购员主推的产品，有13个人不接受，这一比例还是很让刘老板满意的。接下来，刘老板又依次做了其他白电品类的主推测试，综合来看，白电产品的主推能力达到了60～70%。这样刘老板就很清楚各个品类的哪些品牌在哪个价位上去进行主推会产生什么样的效果。

　　刘老板很明白，目前的市场环境下，没有真正忠实于你的厂家，供应商与零售商只有利益关系。因此在具体在操作上，对于合作的品牌，刘老板的政策是对一线品牌要拉，有时候甚至有必要牵就一下他们，以保持一个和谐的关系。对二线品牌要抓，二线品牌因承受不了全国大连锁高额的费用，自己这个地方性零售门店又有销量，所以他们很在乎。因此可以跟他们谈一定的条件，例如包销几个型号。对三线品牌要挤，必须要严把质量关、售后服务关，可以谈一些更优惠的政策。在产品的型号上，刘老板认为，不是说做一线名牌都不赚钱，也能找到赚钱的型号，关键还是采购如何去找到平衡度的问题。

　　有了主推能力测试数据，刘老板又开始进行品牌型号赢利空间的分析，他要让信息系统帮助自己仔细分析一下，在卖场中的这些品牌，哪些品牌赢利，哪些型号赢利。可能大家认为这项工作很简单，哪个赚钱哪个不赚钱，看看帐就知道了，用得着分析吗？但刘老板就是要在简单中做到不简单，他要通过算帐的方式来推动采购环节的改革。要让采购人员也学会用数据来分析市场需求，找到这个采购的平衡度。

　　他让采购人员把每个季度，每一个月，每一天的销售情况都分析出来，看资金投入的比例是否合理，不合理的原因主要在什么地方。而且是从空调、冰箱、彩电到小家电产品，做了很细的工作，全面进行细分。有了这些分析以后，便心中有数，再去与供应商谈，当然刘老板也允许每个采购部门可以有5%的操作弹性。这样，通过对品牌型号赢利空间的分析，采购人员就学会了用系统进行分析，然后有计划的地做工作，在采购时就选定了主推品牌、主推产品、主推型号。

　　有了主推的产品以后，还要配合促销活动，不过刘老板现在想做的促销活动是能真正达到既增长销售额还能保证毛利额和保证毛利率的活动。因此，刘老板还是先分析，分析对手做什么促销活动，消费者需要什么的促销活动，都是什么样的人到自己的卖场中来。通过对信息的系统分析，对顾客群进行了分层定位，促销活动也就进行了对应的分层计算。在高端产品上投资多少，在中端产品上又投资多少，他都心中有数。也就是说刘老板在促销活动上还是在细算帐，用什么样的钱去做什么样的活动。例如，促销活动要有足够的人流，而且要开门就上量，他设计的促销活动就会是专门针对女性消费者，而且是低成本的投入。如在活动当天，只要拿着门店促销单页来的消费者，每人可以领一包盐。盐虽然不贵，但每家都要用，主妇就更在乎，而且又不太夸大，因消费者都知道羊毛出在羊身上，没有天上掉馅饼的好事，一袋盐非常切合实际，人气和造势的作用就起到了。

　　所以刘老板引进了信息系统以后，使各项决策都有数据可依，更增加了管理的科学性。而企业引进一套这样的系统，要想运转正常也需一些时日，所以刘老板把2008年定位为管理年。他要完善流程，全面提升管理，进而提升自己的竞争实力。

　　编者：刘老板的经验集中与两点：自己主推零售商才能赚钱，被厂家牵着鼻子走是没有多少利润的；要找出主推的盈利产品，就要有具体而又系统的分析。但这个经验有个前提，就是要上信息系统，不论是上ERP，或是上CRM，还是配备进销存系统，都是你分析采购的重要工具。没有这类工具，你就心中无数，难以有正确的结论。靠拍脑袋是不成的。毛利高的产品未必周转快，占用资金少，未必有销量；业务部门自己拍脑袋的未必没有主观概念，未必没掺杂着个人意愿。部门多卖未必公司总体盈利，要看资金在各部门的投入产出比。各部门都有自己的利益，裁决各部门进货采购的依据不能靠长官意志，也不能看各部门争夺力的强弱，要看数据分析。

　　信息系统这个分析工具就是解决上述问题的有效手段。零售商提升利润水平的确不可或缺。

　　在此，本刊编辑也要提出进一步的建议：当内部采购体系、主推模式确立之后，零售商需要研究的是顾客的消费需求分析。只有在很好地研究和满足了顾客需求之后，我们的主推才能够持久。