控制与卖场合作的财务风险

　　说到财务风险，恐怕是在所有的风险种类中让供应商体会最为深刻的了，那些跟卖场做生意的供应商相信或多或少的都在财务风险上遇到过问题，在解决的过程中产生过困惑，今天我们就来仔细讨论一下关于财务风险的问题和解决的思路：

　　一、拖欠货款。这一点只怕是80%以上的供应商都遇到过，即使是很大牌的国际性品牌也未能幸免。在我从事采购工作的时候，就了解到宝洁、高露洁、金龙鱼等都曾为货款被拖欠找卖场多次交涉。既然大牌厂商都会遇到这个问题，那中小供应商的境遇更是可想而知了。出现拖欠货款的原因有很多方面：1）、供应商未能按卖场的结帐流程来安排货款结算工作，导致流程执行不顺，货款卡住不能按期结算。2）、因为货款结算是分时间段的，而且要按时提交相关资料，错过时间点就会被终止此次结算而推后到下一期，所以对时间点的把握非常重要，并且提交资料的动作要又准又快。3）、未能达到货款结算的条件，而又未能在有效时间处理，导致货款结算受阻。比如库存天数、库存金额超标；或者费用未能及时缴付；或者有严重的延迟送货等情况，这些都将导致货款无法如期结算。4）、卖场的现金流有问题，无法如期支付所有供应商的货款，这个问题供应商无法控制，但是可以预先有所听闻或察觉，那么可以在送货额度、客情关系处理等方面多做工夫，将这个风险尽量降低。5）、如果是卖场采购故意要为难厂家而卡住货款，这个就要分情况来看了，是因为工作上的配合问题而采取的惩罚手段还是私人关系的处理出了问题？要按不同的情况区别对待，因为不属于制度和流程面的硬原则，这一点是可以通过及时协调解决的。

　　二、帐期风险。出于对资金循环把握和现金流的需要，卖场把帐期看得越来越重要，所以在正常合作中，对现金采购和短帐期是有严格要求的。从现在的实际情况看，但凡跟卖场做生意的供应商在结算上一定是走帐期的，一般采用的是月结的方式，至于是月结多少天那则是在合同里要谈判的，也就是说，绝大多数供应商只能在月结30、45、60天甚至更长的帐期天数中挣扎。有一点要提醒的是，帐期是在年度合同里约定的，为下一个年度的合作定了调子，所以如果在谈合同的时候帐期的谈判工作没做到位，那在来来的合作中将非常被动：要么就是如数按期送货。但帐期太长，资金占压严重，要么就是不按时按量送货被罚以巨款，那一种日子都不好过。目前来看，供应商在帐期方面出现的问题主要集中在2点：一是对帐期的重视度不够，认为帐期就是个天数约定，拖几天就拖几天，反正你卖场总得把钱结给我吧？这种思想认知，供应商比较多的出现在对于有规模的大卖场身上，总认为有规模的知名卖场信誉靠得住，问题是现如今什么叫靠得住，有谁就能打包票沃尔玛一定不会出现资金问题呢？所以还是小心为好，毕竟钱是自己的，损失的也是自己的真金白银。第二个问题是，对帐期规定了解不够，很多供应商因为已习惯原国营卖场的“实销月结”、“代销”、“送二结一”等方式，较难正确理解什么是“月结”。举例说：

　　假设从3月1日开始送货至3月31日止的帐款，如果是月结30天则到五月才可以结到款，如果是月结60天，则到六月才结到款，“月结”本身就意味着隔一个月（30天），再加上月结后面的天数，所以月结三十天就是60天，月结45天就是75天，月结60天就是90天。因各个卖场财务指定付款日不同，有可能是当月的某一天发放支票，比如是5号，则帐期后还要加上5天才可以结款。

　　供应商一定要仔细研究合作的每家卖场的帐期规定，才能保证自己能清楚的把握结算原则，不走错路，尤其是对帐期的重要性要有个清醒的认识，在合同谈判的时候尽早确定帐期的谈判策略。

　　三、资金控制不利，资金链危机。卖场一般是连锁形式，特别是大卖场这几年更是遍地开花。对供应商而言这是机会也是挑战：若是开一家卖场铺一家货，少说一家也得铺几万甚至十几万的货，几十、上百家卖场铺下来得多少钱？不铺货吧，好歹也是一个终端，放弃可惜。铺货就是滚雪球，应收货款膨胀越滚越多，一个月几十、上百万的款收不回来，看起来生意越做越大，可是感觉钱周转越来越困难，帐面上形势喜人，手头却紧巴巴，这钱去哪里了？全压在货款上了！可怕的是，弄不好哪个卖场关门倒闭，就是上万损失，搞不好还被拖垮。现在有些供应商不是担心生意不好卖得不够多，而是定单一大把但是不敢送货不敢卖，为什么？没有流动资金了！生意做到这样的局面，该是喜还是悲？怎么办？重视资金管理是根本！做生意要赚钱，可安全始终是第一位的，一定要保证安全的赚钱。对合作的新卖场要做筛选及资信考察，放心的才进；对老卖场要持续观测，一旦发现有资金问题，马上要做出反应，千万不要贪多求大，不然就是白送了卿卿性命啊！

　　四、损耗控制不力。卖货多多少少总是会有些损耗的，这可以理解，但是损耗也应该有个度的控制，超过这个度对卖场和供应商而言就是利润损失，因为损耗冲掉的就是净利润！现在关于损耗的问题也越来越引起供应商的注意了，因为很多卖场损耗超标了之后，直接就把损耗额从供应商的货款里扣除了，即不提供退货凭证也没有扣款单据，完全是强打讹要的一笔烂帐。一次二次也就算了，次数多了金额大了谁都受不了。一个做鸡蛋的供应商告诉我，他们在湖南的一家卖场，最高的月损耗额占了销售的15%，最低的也有8%，他们在07年一年就被扣掉了所谓的补损耗款高达10多万，吃掉了总利润的30%，生意硬是做不下去了。从面上来看，损耗的发生主要是卖场管理不善的责任，深层次来分析就会发现供应商在其中也是有控制的机会点的：比如：商品包装的改良、送货和仓储条件的改善、销售过程的控制、合同约定不退货奖励、专门的促销员负责等等，不要把责任一味推到卖场身上，与其在那里埋怨不如拿出积极的态度来参与损耗管理，最终的结果总还是会对自己有利。

　　五、费销比控制不力，导致赢利水平微弱。销售情况很好跟是不是很赚钱之间不能划完全的等号，费用是不得不考虑的一个重要指标。帐面的利润不叫利润，销售减去相关的费用合计才是利润。有的供应商销售很好，定单一张接一张，形势喜人，但后来一算帐不赚钱，因为在销售推动的过程中费用太高，毛利被吃掉了大半，更有甚者，还毛利倒挂的。这样的生意自然是没法长久的。销售当然需要推动，推动自然就要投入资源，投入是为了产出，不是为了交费用而交费用，费用的投入跟产出要挂钩，对费用要看成投资的概念。所以，每一笔钱该不该花，该花多少，该怎么花，都是要计算的，然后花钱是要讲策略的，用的好，花小钱办大事，用的不好，花了大钱事还没办好。所在怎么花钱是门学问。总之，费销比如果控制不好，就会导致赢利能力微弱，这对生意的长久发展是不利的。