让品类管理体系成为家电零售企业的核动力

　　近期，随着国美集团内部新一轮组织架构调整的结束，国美品类管理体系也开始了全新的调整，并明确了品类管理体系在整体业务平台中的角色和定位——作为业务标准的制订和监督、考核部门，品类管理战略将与业务营运体系一起承担起打造企业核心竞争力的重任。

　　品类管理产生于20世纪八九十年代，是欧美等国市场竞争加剧情况下的信息技术发展的产物。当时，美国流通行业的竞争，已经从原来生产商之间的竞争逐渐演变到生产商之间、零售商之间以及工商之间的竞争。过度的竞争使企业忽视了消费者的需求，大量同质化（产品功效无实质差别）的新产品投入市场，市场上的商品越来越多，却不能够满足消费者多样性的需求。消费者越来越挑剔，商家的降价和促销手段越来越难以讨好他们。事实上，消费者要求商家能够提供新鲜的、高质量的、价格合理的商品和良好的服务！因此，从消费者的需求出发，提供满足消费者需求的商品和服务便是品类管理产生的根源。

　　品类管理是高效消费者回应（ECR）的重要策略之一，是扩大需求、最大化店内资源的主要手段。ECR是流通业的核心技术和战略之一，是流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式合作，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统，从而提高客户价值，提高整个供应链的运作效率、竞争能力以及降低整个系统的成本。而品类管理是ERC中的需求管理，是消费品生产商、零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单元，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化的、不断的、以消费者为中心的决策思维过程。

　　就外部环境而言，中国家电零售业的现状恰似美国20世纪90年代的状况。创新的仓储商店、会员制商店、折扣店和品类杀手（指专门经营卖场中某品类商品的零售商）等更加高效的新业态在10年左右的时间里便完成了在国外近半个世纪的发展。随着中国加入WTO及过渡期的结束，零售业的竞争更趋激烈。在完成了一轮跑马圈地及见证了一些零售企业的失败后，精耕细作、提高零售商的经营管理能力再次成为零售业所关心的话题。1993年提出的高效消费者回应（ECR）和品类管理的概念，在美国得到了业界的普遍响应，成功地将美国流通业从泥沼中挽救出来。在当今的中国，品类管理也不失为一剂良方。

　　从企业内部来说，国美电器经过二十余年的发展，在企业规模上、品牌的知名度和市场号召力得到进一步的提升。随着与供应商的深度信息合作的推进，从战略合作角度推进工商关系彻底解决的契机也日趋成熟。同时，国美2006年实施至今的门店分类策略和旗舰店建设，以及即将实现的物流基地项目等一系列的软硬件建设，使国美全面引入品类管理战略成为可能。正是在这样的背景下，2007年国美在对公司构架做出调整，品类管理体系的组织结构和职能再次得到了强化和扩充。最显著的转变首先体现在职能责任和组织关系上。分管品类管理体系就像是“教练和裁判”，这实际上体现了国美等零售巨头对于品类管理战略推行的决心，直接推动了品类管理体系由项目化的业务指标分析向全面的指标标准制订、评估、考核和推进的转型；通过对内部数据和市场数据的分析，制定品类和单品的经营标准，针对诸如库存商品周转、单型号商品的进销存比率等业务经营标准的制定和推行，控制滞销和断货的产生；为商品的更迭、商场货架分配等工作制定管理工具和考核机制，并对其在相关体系的执行情况进行监督、考核。

　　其次，由于品类管理必须植根于强大的信息处理分析系统的基础上，新的品类管理架构中，需要在总部品类管理中心设置市场信息部，便强化了对公司内部实点销售数据、市场数据、竞争对手数据和购物者研究数据的收集分析能力。通过对内部数据和市场数据的分析，了解市场和消费者需求，将合适的商品在合适的时候放置在合适的位置，以大部分消费者可以接受价格实现销售，从而满足市场和消费者需求，提高公司的经营业绩；通过内部销售数据和竞争对手数据分析，诊断不同区域的经营状况，制订对应的品类竞争实施策略；同时结合市场数据，分析各品类市场容量、品类结构的变化趋势，为公司经营决策提供数据依据，为集团评估区域经营业绩和制定战略提供支持。

　　最后，通过设立总部三个并列品类管理部，管理不同区域大区和分部。在大区设立品类管理部门，分区域推进品类策略，实施目标分解、考核、督进；同时丰富分部原市调部职能，改为品类部，在保留原市调工作基础上，把品类管理中对各项业务指标的考核和督进解决职能注入分部。这些调整的目的，都是为了实现品类体系在公司的一线经营单位的职能落地，使品类管理从战略规划、策略制订和战术实施三个层面上都能发挥作用。

　　组织架构的调整，只是品类管理战略实施的基础。对于一个年销售规模近千亿元的大型企业来说，任何一项管理制度的引入都是一项严谨而庞大的工作，更何况这一项诞生不过十余年的业务管理解决方案，即使在许多国际零售巨头的经营体系里，也是一项正在不断完善和修正的管理措施。国内专业的家电零售连锁业更没有可以提供借鉴的经验。为此，国美结合了家电零售行业和消费市场的特征，选择以“品类策略”作为导入全面品类管理战略的切入点，针对供应链管理策略中的库存优化进行品类管理。把目前较为成熟的超市业的品类管理流程展开分析，可以发现，实施起点位于整个品类管理闭环的中部。上部是管理闭环的前端，即品类定义与角色、品类分析与评分，属于分析评估与规则制订的过程。下部是品类战术和计划实施，属于推进与执行层面。这一选择的原因很明确：针对目前公司整体库存质量问题进行清理，并改变过去项目式、运动化的工作方式，由品类管理中心制订与之相关的各项标准，形成日常性指标，固化在各经营单位的绩效评价中。通过对库存周转、经营与淘汰型号规划、滞销、断货、不动销等的动态核查，优化库存结构。这一工作如果按品类管理流程逆向上推，则可以逐步形成国美特色的品类评分表，同时在考核与回顾中检验目前的品类角色与定义是否匹配于中国家电市场的状况、国美品牌形象和各门店属性。

　　同样，这一项工作在顺向流程上，将指挥整个业务体系在经营战术上，把精力和资源集中在与之相对应的品类策略上——这将在一段时间内明显提升整体库存周转质量，提高公司资金的使用效率。同时检验公司业务流程和执行能力同全面推行品类管理战略的匹配性。

　　为此，国美总部于8月份下发了以优化商品库存质量为目标的六项业务体系经营指标考核方案，在集团的各经营体系和各经营单位首先推进这六项指标，革新理念，梳理流程，培养人才。这个过程将成为国美集团导入品类管理战略的实施前站。据此，集团将从流程、标准、信息资源和组织匹配上，按品类管理战略的要求实行调整，保证通过品类管理战略的导入，从成本领先上实现对消费者的承诺的支撑。从上游工商关系上，结束简单的供销关系，化解矛盾，形成利益共同体和战略伙伴。最终形成可持续发展的核动力。   （责编 朱冬梅）