家族企业中的信任危机

　　家电企业中有很多家族企业，外来经理人在这些家族企业中开展工作时，其面临的人际关系一般都是非常复杂的。而造成复杂的人际关系根源在于企业内部的诸多决策权限皆在家族成员手上，外来的经理人在开展各项工作的挑战在于不仅要对事情负责，还要学会琢磨人。

　　正常的工作开展我们是对事不对人，一旦变成对事就对人后，那么后果就会十分严重，例如：

　　公司产品因质量问题遭到客户投诉后批量退货，售后经理会指出某车间主任组织员工生产时作业不正规；然后车间主任会说工艺部经理没有落实设备操作培训，设备部经理说已经拟好了设备操作规程并且培训各个工艺工程师了，只是新来的这批设备采购时没有旧设备性能稳定；设备采购工程师说本想按旧设备的型号采购，但采购经理后来和老板商量过新设备的性价比很高，于是就按照新设备采购了。

　　这件事里面，采购部经理肯定是老板的亲戚，假设中间还有其他人是老板的亲戚，那么问题永远没有人敢揭露，真相永远不会出来，最终工作的效率和效益都会大打折扣，导致企业竞争力下滑。老板急了，就开始换人，当然一般都是从外来的经理人换起，因为家族企业的文化讲究内部平衡与和谐，所以外来的经理人很多就这样“枉死“了，但企业的问题依然存在。

　　问题积累的时间越长，其量就会越来越多，其后果所造成的影响就会越来越大。

　　于是老板就会花越来越多的钱更高薪地聘请外来经理人。空降后的经理人常常会因为对企业实际状况还没有弄清楚就被推到了解决问题的前沿，在没有弄清楚自身的角色和职责后，也没有掌握充分的沟通交流信息时，当然还可能因为缺乏对应的权力与资源的支持（因为家族企业通常是不分权的），所以通常情况下往往不能起到新官上任三把火的功效，空降兵的能力和业绩不能有效展现，而其高薪却引起了元老和家族成员的心中不平衡，于是很多跨部门协作的工作就会演变成内部的人际矛盾，明明对着事也会变成人，之后矛盾演变成剧烈的冲突，最后又是空降兵来了又走，老板财散，人也散。

　　“对事不对人”面临的障碍

　　王立群在研究史记的时候曾经把人分为五类：

　　一类是只琢磨事不琢磨人，他为的是什么呢，为的是事业；

　　第二类人是只琢磨人不琢磨事，他把人际关系琢磨得透透的，然后他在人际关系上如鱼得水，游刃有余，这种人为的是当官；

　　第三类人是只琢磨钱，人跟事他都不琢磨，他为的是发财；

　　第四类人是既琢磨事又琢磨人，这就了不得了，这就能办成一些大事了；

　　第五类人是既琢磨事，又琢磨人，还琢磨钱，那就更不得了了。

　　由此可见，既能琢磨事又会琢磨人对职业经理人的挑战是非常大的，这样的人在今天的人才市场上还是比较少的，为什么呢，因为要求经理人既精通业务，还要精通人力资源管理。

　　人力资源的使用过程中讲究用人所长，一味的要求全才是不切实际的。如果我们把人才的要求从第四类降低到第一类，那么我们就要清楚是什么导致外来的经理人在开展工作时会自觉或者不自觉地“既琢磨事又琢磨人”，难道他们不能只琢磨事吗？究其因，家族企业内部交流系统的缺陷让外来经理人无所适从，因缺乏充分的信息指导，导致很多不成熟的经理人靠盲目地猜、靠小心地挪，同时以裙带关系为原则来指导自己开展工作，尽可能规避“对事就对人”的风险：

　　家族企业仍然没有养成记录信息的习惯，标准化、流程化、规范化严重不足。

　　家族企业依靠亲友之情快速发展壮大，同时也造成了家族内成员拥有自己的非正式的交流渠道与方式，家族成员依靠“心照不宣”的家族文化来治理公司，公司内部的规章制度很少，属于高语境文化的工作环境。

　　家族企业比较重视家庭伦理及秩序，可能滋生排外文化（如非我族类，其心必异）、等级文化以及深深的心理防御。

　　很多家族企业办公场所都是高壁深垒，总经理是总经理的办公室、各总监是各总监的办公室、各部门是各部门的办公室，更要命的是，这些办公室通常对外都是大门紧闭，很多家族企业用门来阻碍企业内部的信息交流与沟通；还有就是老板吃饭的地方和经理不同，经理吃饭的地方和员工不同，较多家族企业连吃饭都要分个三六九等来维护企业的所有权与经营权，这个和国企的官僚文化不同，但后果却是同样严重影响工作效率和质量。

　　家族企业会议管理的准备是比较糟糕的。

　　都说国企的会议是又臭又长，但家族企业的会议同样开的是毫无效率，笔者就曾经经历过开过1个晚上的会议。

　　按照正规的会议管理程序，如果我们要开1个小时的会议，那么我们至少要花1个小时在会前做好各项准备工作；如果我们要开4个小时的会议，那么我们至少要花8小时来准备会议，开N小时的会议，用N2个小时来做会议准备，而家族企业的会议开得大部分比较随意。

　　交流是行动的前提，信任

　　是交流的关键

　　通过交流的流程图，我们可知交流是行动的前提：

　　思考内容→语言翻译→接受者倾听→正确译解→内化想法→开展行动

　　哪怕你只对别人说一句话，也同样要经过上述6个步骤，其中倾听是双向交流成功的关键。把双向地倾听从交流中拿掉，那么就是你的就是你的，我的也只是我的。因为企业交流系统本身的缺陷，员工在家族企业做事情之前常犯的错误就是把人际关系当成了行动之前应该交流的信息的全部，从而让“对事不对人”变成了难以落地的镜中花、云中月。

　　那么如何来规避家族企业交流系统的缺陷？关键是倾听。可是凭什么让别人听你的？信任！我们能够听得进别人的意见是因为我们彼此信赖。所以交流的前提是信任，我们再看看信任关系的流程图:

　　尊重→关注与熟悉→理解→帮助与支持→信任

　　要想与他人建立起信任的关系，首先就得尊重他人，然后花时间关注与熟悉他人，才能理解他人，找恰当的时机帮助与支持他人，最后赢得他人的信任。家族企业 “对事不对人”面临的三个障碍中：

　　缺乏信息的记录是交流系统信息描述方式和传播渠道的匮乏从而造成经理人及广大员工得不到充分的信任只能以人际关系作为行事准则；

　　排外文化、等级文化说明家族企业在信任方面具有天生的缺陷；

　　而糟糕的会议以及没有真正的会议准备恰恰说明了尊重是家族企业文化建设的第一步。

　　日本的丰田公司作为全球汽车行业最大的家族企业，他们做事的方式就是通过连续问5个为什么来找到问题的源头，从而从根本上进行预防、控制与改善；而中国众多的家族企业却经常变成了连续问5个谁来推诿问题、掩盖问题，从而造成问题积累的越来越多，从根本上影响家族企业的基业常青。这背后的原因在于丰田公司深知提出问题时需要相互信任的，要保证问题提出者不会受到惩罚，而解决问题时必须依赖团队力量改进流程，包括引用新工具、采用新方法，集体的智慧加力量是无穷的，所以提出问题需要信任，解决问题更需要信任，它离不开全员的帮助和支持。

　　所以，无尊重，无理解，无信任，无交流，无合作，无绩效。

　　（责编 连小卫）