别拿店长不当干部

　　专卖店长的岗位职责

　　1)带领团队，完成销售任务指标。

　　这是店长的首要责任也是其所率全体团队以及该店存在根本。该任务指标一般都是以任务完成率来衡量的，任务完成率的指标公式一般为=100%*（当月实际销售额/当月计划销售额）。

　　2)控制住销售费用在额定指标范围内。

　　随着销售计划任务下达的，应该也有费用指标的要求，因此对于销售公司来说，该值一般都会以费用控制百分率这个指标参数考核，公式为=100%*（当月实际费用/当月实际销售额）。

　　3)仓库管理，保持库存在合理的范围内。

　　这是一个可以按照预先设定的安全库存值进行考核的数据，但因当前大多数家电专卖店都是加盟连锁的方式，厂家很少对他们进行库存管理，甚至大多数区域业务员都指望他们尽量的多压货的想法，但从长远利益看，一个店在区域经营来说是长期的事业，不是一锤子的买卖，因此，业务员指导店长进行合理的库存管理是很有必要，只有良性的库存才能调动店主的积极性。

　　该指标公式为=100%*（当前库存值/合理库存值），建议该指标和业务员的考核指标挂钩，以防出现压货的情况出现。

　　4)日常运营管理。

　　这是一个带有管理性质的指标，该指标包括对财务数据的检查并汇报、人员的分工和岗位规划与考核等工作。该职责为一主观性指标，是厂家销售对店长的主管评价。该指标一般分为优秀（90-100）、良好（80-90）、好（70-80）、一般（60-70）、差（0-60）五个等级，每一个等级都有相应的分数对应。

　　5) 团队例会。

　　再小的店也是一个组织，在家电专卖店内，店长要遵守公司下达例会制度要求，一般例会有两种，一是每周的经营例会分析，每周例会主要是对每周的事情进行总结分析，然后拾漏补遗，改进提高；二是每天的早会，总结昨天的工作状况，对今天的工作提出分配方案。这两个例会是店长的重要职责，考核指标为例会完成率。

　　公式=100%*(召开的例会数/额定的例会数)，同时辅以例会记录抽查验证。

　　6) 团队培训。

　　与例会一样，店长必须对每一个团队成员进行培训，正常情况下每周至少额定一次。

　　考核公式=100%*（培训次数/额定培训次数），此内容可以和团队例会一起举行。

　　上述六大内容为店长的岗位职责和绩效考核（KPI）重点指标，当然每一个专卖店的情况不一样，需根据实际情况临时调整。

　　店长的选择条件

　　从上述岗位职责和绩效考核责任书的要求看，店长的选择并不是随便找一个人就能做得了的工作，至少该岗位的需要该人有组织和管理的能力。当然也并不是说达不到标准就无法确定店长，若后期厂家的培训能跟上那么即使没有理想的人选也可以考虑。

　　店长的人选条件指标：

　　1.受过义务教育，能操作电脑；

　　2.有强烈的责任心；

　　3.愿意承担责任；

　　4.处理事情能做到相对的公平；

　　5.有语言表达能力；

　　6.能和员工友好相处并保持良好沟通的能力；

　　7.有自我学习的能力，并能将从企业学到的知识传播给下属员工；

　　8.吃苦耐劳，勤奋。

　　上述指标乃是从人的性格和能力方面进行的陈列，只不过是结合店长的要求而提出的任职资格，而现实情况中因家电专卖店的店长大都是来自三级市场的夫妻店模式，文化程度普遍不高，这就需要厂家对这批店主提出针对性的能力提升方案，设计专业化的培训方案，提高他们的经营和管理能力。

　　店长的经营管理内容

　　1.店长日常营业需要监控的经营十大关键点。

　　1)考勤签到：首先要以身作则，其次要监督员工也是要遵守公司日常管理考勤制度，满勤的要总结激励，迟到早退的要及时与对方沟通并提出批评意见。考勤时店长应站在考勤机或签到本前，目的是为了起到监督的作用。

　　注：要制定《考勤标准制度》文件。

　　2)自身形象：精神面貌要好，同时要保持自身形象并对员工的自身形象提出要求标准。一般以干净整洁、朴素大方为标准。

　　注：要制定《员工仪容仪表规范》要求。

　　3)早班会：每天上班前利用10-15分钟的时间，开一个小早班会，对昨天工作提出总结性发言，然后提出改进意见并分配今天的新工作。如能有自己店内的口号和服务宗旨则更佳。

　　注：要制定《会议管理制度》，包括早班会和周例会两种会议要求。

　　4)清洁卫生：协同员工一起打扫卫生，涉及到整体店面的卫生、门窗的干净整洁等和视觉效果相关的卫生状况。

　　注：要制定《卫生洁净要求规范制度》。

　　5)产品样机的陈列：注意将已经售出的机器设备及时补货，以免因样机缺失影响店面的陈列美观，并对不符合陈列要求的样机予以及时调整。

　　注：要制定《专卖店产品陈列标准》文件作为指导。

　　6)开始营业：要求员工笑脸相迎，规范用语，对于员工同顾客交流过程中日常遇到的问题进行总结归纳，形成应答方案。

　　注：要制定《营业标准动作和术语要求》文件支撑。

　　7)现场过程培训：遇到员工在与顾客交流的过程中出现的明显不足，应利用营业的间隙对员工进行统一培训指导，提出针对性的问题解决方案。现场培训员工，以防下次类似不足再次出现。

　　注：要制定《培训管理制度》文件支撑。

　　8)交接班：要有完善的交接班记录，内容至少要包括，产品库存、销售数量、现金额、客户记录等主要内容。

　　注：要制定《交接班管理制度》文件。

　　9)营业结束：结束营业后，要对员工今天的表现稍微点评一下，主要以鼓励为主，通过正向激励引导员工明天以更加健康激情的精神面貌应对营业。

　　注：要制定《日清日结标准和流程》文件。

　　10)离店：遵照规范和离店程序，依次检查各项指标，至少要包括、水、电、气等安全隐患和门窗锁等关键性安全因素。然后在离店表格内签字回家。

　　2. 案例示范：经营标准要求案例（卫生洁净要求规范制度片段）。

　　A.店面的清洁整理

　　1)执行人员：店长、营业员

　　2)清洁对象：货架、货柜、墙面、地板、橱窗、收银台、公共设施、配件、包装、饰物等。

　　B.清洁整理要求：

　　1)所有样机设备上均无明显落尘，干净明亮。

　　2)所有和顾客接触的位置、角落、工作台等均要求无异味和异物。

　　3)所有设施，服务用具摆放有序、整齐。

　　4)样机平整有序，颜色协调美观。

　　5)收银台及各种货架，货柜上无私人用品或杂物堆放。

　　6)包装袋放置有序整齐。

　　7)窗户玻璃与不锈钢门等明亮特征的设备上均不得有明显水印或指纹，店面地板干净明亮无异物。

　　C.检查对象：

　　清洁整理全过程由店长负责抽检。因气候、节、假日变化，样机调整布置由厂家专卖店管理员与店长、营业员共同设计，最终实施由店长全面控制，厂家专卖店管理员/经理监督。

　　店员培训模式

　　店长职位虽小，但其作用却不容小觑，他不仅仅是一位团队组织的领导者，更是一位教师，除了自己要成长外，还要将团队的能力培养起来，只有将店员的激情激发出来，将他们的能力提高上来，才能将整个店面的业绩提升。

　　1.培训模式要点如下：

　　1)在店长的组织下，店员将日常遇到的十个问题提交；

　　2)由店长将这些问题归纳总结后一一解答，若解答不了统一提交厂家协助；

　　3)将问题标准化后开始培训；

　　4)培训完毕后由店长组织考核（周、月、年）；

　　5)考核后的结果公布并给与奖励。

　　2.该培训体系解决了如下问题：

　　1)通过参与提高了导购员的能力，提高其积极性；

　　2)完善了导购培训只培训不考核的做法，将该体系和绩效考核挂钩；

　　3)团队融冰后，三者彼此之间的关系将大大的拉近，团队气氛和气势彰显；

　　4)通过自我的努力使得个体业务能力得到迅速提升，极大地增强了自信心；

　　5)协助业务员自动完成由压货催款员向顾问专家型市场指导员角色的转换。

　　上述内容不过是从店长的职责和考核角度出发，来对店长这个职位进行分析，尽管并非全部内容，但由此可以看出企业在规模化扩张的过程中，专卖店宛如一个一个的“桥头堡”，只要该点在区域竞争的过程中不被竞争压垮，能有效的盈利，那么该点将在区域中有效地存活下来，而企业稳固的市场大厦就是由这些有效存活的点构成。所以，专卖店店长虽然职位很小，但对于企业来说却异常的重要，因为那是企业市场基层真正的基石。          （责编 朱禹韬）