终端致胜 贵在导购制度化管理

　　导购员——这个不起眼的名字，在经济发展迅猛的大潮中应运而生，曾经在一篇文章里看到这样两个关于导购人员的比喻版本，一个是演戏版：营销好比一场戏，产品是道具，分公司和经销商是剧务，终端卖场是戏台，导购人员就是演员；另一个比喻是足球版 ：营销好比足球赛，生产是后卫，渠道是中锋运球，终端是前锋，导购员就是“临门一脚”。由此可见，导购人员已成为了终端不可替代的灵魂，导购人员的管理也就成了近几年业内热门的话题。本刊从2006年第1期开始介绍家电行业中优秀企业的终端管理经验，旨在推动家电营销水平的提升，本期为苏泊尔电器提供。

　　如何在众多品牌产品中让消费者最终选择自己的产品，靠的是导购队伍的“拼杀”，如果没有训练有素的导购队伍，就可能会失去很多的销售机会，且企业前期投入的研发费用、推广费用都将付之东流，所以成功的导购管理工作极其重要。

　　前期我们也曾经历过一些导购管理误区：把导购员看作临时雇佣人员，是单纯按销量计酬的雇佣关系。或是只注重导购任务完成结果，而忽略销售过程中出现的其他问题；这样做的结果是让导购员觉得自己仅仅是个卖货的，没有归属感，继而对企业产生抱怨，对产品信心动摇，很难发挥出积极主动性来。为此，我们在制订导购管理制度的时候尽最大可能地规避在实际操作中存在的或潜在的弊端，充分考虑对导购员个人主观积极性的调动，本着人性化的原则去管理，了解他们的需求，从而激发出导购人员的积极性和进取精神，为市场后续推广提出更多具有实战性价值的操作理念，提升团队整体战斗能力。

　　岗前培训

　　苏泊尔新入职导购员的岗前培训包括对企业历史文化、导购员基本要求、基本礼仪与导购技巧、基本的产品知识、日常工作规范与注意事项等进行初步培训。没有参加岗前培训的导购人员不准上岗。之后，我们将他们派驻到某个卖场实习并进行师徒培训（由较有经验的老导购员来传帮带，简称“带训”）。到实习合格后，再派驻到另一卖场进行就地培训（结合卖场情况进行现场演练、讲解和补充）。经主管人员考核评估通过后，才可成为正式的导购员，最后按正常程序参加周例会及月例会，并接受新产品知识培训。这样，经过一系列规范系统的、持续不断的培训，一个具有正式上岗资格的导购员就产生了。

　　督导带训

　　督导人员需经常留意导购员的表现，若发现某员工的工作表现与工作目标或标准有距离，需要及早探究原因。但是队员士气是否低落并不是那么容易察觉，我们要求主管人员留意队员和自身有没有以下的情况出现：1）导购人员个人情绪、工作表现。譬如：队员情绪化，队员不愿意付出额外努力或主动解决难题，迟到、早退或矿工，拒绝遵从主管人员的指示。2）督导人员的队伍管理方式。譬如：对队员缺乏训练和工作指导，没有督促队员按时完成工作，队员不能达到要求的标准，纪律松散，队员视工作如同儿戏。3）团队合作因素。譬如：队员与其他同事合作工作态度、效果问题，工作出现问题时，队员或主管是否只会埋怨别人。4）相关制度转变因素。譬如：公司政策或制度转变后，队员是否变得无心工作。根据这些观察，主管人员才能找出士气低落的原因。

　　及时沟通

　　有位哲人曾经这样说过：“人是最容易犯错误的动物”。导购员也是一样，为此我们就会经常与导购员保持互动，对他们因个人情绪而产生的工作问题进行沟通。有些队员常因小事而影响心情，以致消极怠工。这些队员更需要主管人员、同事或公司的帮助，督导人员会及时与其进行细心的沟通，了解情况，鼓励其振作精神，指出其工作上出现的问题及所导致的后果。我们也关注督导人员的管理方式。如督导对新入职员工缺乏认识，而新员工可能因经验和技巧问题无法开展工作，因而无所适从。此时会要求督导加强与新员工的沟通及交流，了解新员工的工作适应情况，适当时机安排新员工接受合适的在职训练，使其快速掌握有关的促销知识和技巧，建立信心。队员在工作期间若出现错误，区域督导会耐心指导，做出鼓励，直至队员能够独立工作。之后还要随时跟踪做出适当的工作指引。

　　相关制度转变也可能导致思想情绪的变化。市场因业务发展需要，会推行新措施和制度。执行新措施后，队员可能对新措施产生误解，或认为有损其既得利益，在无法投诉的情形下，会采取消极放任态度。如：工资方案调整、队伍编制调整等。督导在此时会让队员明确了解公司未来的发展方向。在解释过程中，区域督导保持中立，客观地给导购员做出分析，不做无根据的推断，以此取得导购人员的信任，建立个人领导力。

　　团队合作因素也必不可少。市场上的很多工作都需要彼此协调合作才可以圆满完成。若个别队员因某种原因未能与其他队员真诚合作，建立互相支持的工作关系，其工作表现便会失效。主管人员通过各项工作的开展，给导购队伍提供学习、锻炼的机会，让队员间建立一个良好的互相帮助的工作关系，从而加强促销队伍的凝聚力和合作性。

　　激励考评

　　一提到激励，或许有人会说直接加薪是最简单、最直接、最有效的激励方式。而我们企业会采取加薪以外的激励方式。在日常管理工作中，我们提供一系列的奖项供每个导购员去公平、公开、公正地争取。

　　1、综合排名奖：区域督导根据导购员的工作表现和销售业绩，每月评比出月度综合排名的导购冠、亚、季军，分别给予一定的物质奖励，并存档备案，同时优先安排在位置好、销量大的售点，以充分发挥其能力并提高其收入。

　　2、销售进步奖：以主要竞争对手销售数据为参考，对于零售量迅速提高，超越竞争对手，单店排名提升明显者给予销售进步奖。

　　3、超额完成奖：按区域设置的月度终端计划销量，经月底考核超额完成任务者，给予超额完成任务奖。

　　4、特别贡献奖：对于有特别贡献、业绩突出或创新行为的导购人员，安排在全省甚至全国通报表扬，树立榜样，并给予一定的物质奖励。

　　5、好建议奖：对勤于观察、思考，敏于收集信息并对终端布置、促销设计和销售业绩提升有好建议者，会给予好建议奖，并给予一定的物质奖励；

　　6、检举揭发奖：鼓励导购员检举揭发虚报销量和其他作弊行为，情况一经核实，将视情节轻重给予不同程度的奖励，并对举报人给予保密。

　　此外，我们还对导购员设置阶梯状的职业发展空间。导购员队伍分为四个级别：常规导购—资深导购—导购组长—督导—培训师。

　　成功是每个人的毕生追求，作为一线的导购员，她们也渴望得到肯定和晋升的机会。为此设立的四个级别的晋升通道在一定程度给予导购员明确努力的方向，更加让她们在海阔天空中自由翱翔：

　　1、常规导购：品德高尚，高中以上学历，销售业绩一般，但有较强的沟通能力和协作精神，并能得到全体导购的认可。

　　2、资深导购：品德高尚，高中以上学历，工作年限较长，企业归属感强，销售业绩好（基本能够或接近完成任务销量），有较强的沟通能力和协作精神，能得到全体导购的认可。

　　3、导购组长：品德高尚，高中以上学历，销售业绩佳（远超过或绝对完成任务销量），有较强的销售技巧和培训技巧，能担任营销中心内部导购技巧培训员，沟通和协调能力强，能得到全体导购的认可。

　　4、从导购队伍提升至督导：品德高尚，大专以上学历，有较强的培训能力和销售技巧，能担任营销中心内部导购技巧和产品知识的培训讲师，沟通和协调能力强，在导购中享有较高的威信，能得到全体导购的认可。

　　5、从导购队伍提升至培训师：品德高尚，大专以上学历，有极强的培训能力，对新进导购进行产品知识、销售沟通技巧培训，并阶段性强化他们的推荐能力和竞争能力。

　　考评——奖罚分明

　　月度考评是根据工作表现和工作业绩打分，考评结果直接与导购员工资挂钩。公司定期、不定期地对各售点的导购人员进行跟踪抽查与考核，对实际工作能力低下、业绩差的将予以解聘。一般采取三个月10%末位淘汰制。

　　督导要求导购员必须建立好自己的日用台帐（一般是零售台帐和促销礼品台帐）。如有保存不完整、不及时填写或弄虚作假者将予以处罚。 导购员还要求认真填写每月销售报表并及时上报区域督导，如未及时呈报将做一定扣罚，对虚报销量者扣除当月全部工资（包括奖金和提成），如有再犯给予开除。 在任何情况下不得与顾客发生争执，如果由于工作态度不好、有欺骗消费者的言行或因服务不好而遭客户投诉者，视情节轻重予以处罚。 导购员管理引进“末位淘汰”竞争机制，对连续三个月未能完成公司下达的目标销量者，予以解聘。

　　增强归属感

　　企业员工需要有企业归属感，导购人员也同样需要有企业归属感。而大多数企业并没有把这个队伍的人员纳入企业内部人员对待。这也是导致导购员流动量大、稳定低的主要因素。为了稳定这一支一线团队，我们企业很注重她们的归属感问题，增强他们对企业荣誉感。不断灌输企业文化，达到文化的认同，并时时向他们提供企业目前获取的荣誉、发展现状。从而提升他们对企业的忠诚度。目前，企业正逐步将优秀的导购员纳入公司直属人员编制，真正地成为公司员工，在年底的表彰大会上并邀请一线的优秀的人员回工厂参加年终大会。

　　如此相对完整的导购管理制度，让我们企业在一定程度上提高了销售业绩，并在终端形象建设方面也得到大幅提升。可以说，导购管理其实是一门新学问，为导购员规划好其职业生涯实际是一种思想管理艺术。如果能让导购员从心理上对公司产生归属感，并踏实为之努力工作，那么我们就敢说终端管理就基本成功了！

　　(责编 石少菊)