零售企业的供应链策略

　　零售商所经营的商品品类的宽度和深度决定了顾客的可获得性。首先，商品品类的宽度和深度影响着门店的获利能力和吸引顾客的能力。但门店的商品越多，门店的品类越明细，给门店和供应商的销售预测和补货工作的压力也就越大。

　　那么，零售商如何在商品宽度和深度以及顾客对产品的可获得性之间进行权衡呢?

　　在美国有一家名为McMASTER-CARR的公司，主要服务对象是厂矿和大型商业团体，他们销售的是用于维护、修理类的用品，如大到水泵小到图钉的各类型商品，其产品目录以及网址上所列出的商品数量超过41万种，该公司以方便顾客为中心来构建自己的竞争战略。他们并不具备低价的竞争优势，但是它承诺快速送货即当天送货给顾客，顾客来McMASTER-CARR公司不是为了寻找最低价格，而是因为这里的商品品种繁多，而且所购买的商品第二天可以送达。显然，沃尔玛的定位和McMASTER-CARR公司的竞争战略是完全不同的。

　　同样，顾客在7－11便利店购买洗洁精是为了方便，而不是为了能够寻找到更低的价格。7－11便利店选址在社区、工业区或者大型厂矿附近，拥有比较丰富的产品品种，这使得他们能够提供消费者所需要的各类型商品。相反，对于那些到山姆会员店购买洗洁精的顾客来说，要的是产品价格低廉。在7－11连锁店中，顾客匆匆忙忙需要的是便捷。在山姆会员店，顾客需要的是低价格，他们愿意花费时间来购物。

　　通常，不同顾客群体需要在以下几个方面会表现出不同的特性。

　　1. 所需商品的种类不同。不同的顾客群体对于门店的需求反馈和定位是不一样的。同样是两家门店，一个是定位于中年男性的日常购物，另外一家可能是为三口之家中的家庭主妇所准备的，商品种类会明显不同。我们可以看一下男女在生鲜产品区域的表现：男人快步走过去，从生菜堆的最上面拿起一颗就走了，就没有注意到他拿到的生菜叶子上面还有斑点和打蔫的地方，而女人从卖生菜的地方走过去，边看边闻，还会用手摸摸，直到找到最好的生菜，男人有时甚至都不看价钱，这对女人来说是完全不可能的。而男人所精通的往往是某些耐用品的消费，例如：汽车、工具、计算机，而女人则更加忠实快速消费品，比如粮食、蛋糕、美发用品等等。由此，我们可以根据不同的目标顾客群体制定不同的商品种类和价格策略。

　　2. 要求的服务水平不同。发出紧急订单的顾客期望商品的供给水平比较高，如果不能很方便地买到商品，那么他就不会等待，而是直接到别处购买。门店应当区分对待顾客的购买行为和购买期望，合理组合自己的商品订货结构，合理确定自己门店的商品供应链的模式，满足自己的目标顾客群体。毕竟每一个零售业态都有一个相对固定的顾客群体。没有一个零售的经营业态能够一网打尽所有的顾客，所有收入阶层的人，所有年龄段的消费、群体。

　　3. 产品的价格不同。发出紧急订单的顾客对于价格的敏感度要比发出普通商品订单的顾客低的多。即便利店顾客大部分购物行为都是属于紧急性购物，对商品的价格敏感度明显要低于大型购物中心的顾客。因此对于这种消费行为我们应当不惜提高经营成本来保证商品的及时供应和商品在架率，否则将会对自己的目标顾客群体形成非常大的打击。例如上面我们所说到的7－11，对于商品供给率和缺货率的控制要求明显要高于沃尔玛。由于McMASTER-CARR公司作为一家目录商店，所做到的就是种类繁多，满足各方面的需求。

　　4. 预期的产品创新周期不同。对于高档的百货店，顾客对于商品创新的期望值很高，要求产品的更新周期尽量快，服装、皮鞋、饰品等不断出新，而对于沃尔玛，顾客对于新产品的更新并不是非常敏感。对于一家高档的百货店来说，当一个品牌被另外一个品牌所取代的时候，顾客或许认为是比较正常，也为顾客所接受的，毕竟顾客对于这些门店所经营商品的创新的要求比较高，即使可能没有赶上一个服装的流行潮流，还会有一个新的款式上市来取代那些逝去的老款，此时的顾客是根本不会介意的。而一家经营日常用品的超市如果频繁的更换商品，便会让顾客难以找寻自己适合的商品，同时在消费者心中也容易产生“门店商品断货率高”的假相。由于不同类型的商品具有不同的产品创新周期，因此在零售终端的门店所表现的商品的更新度也是不一样的，其所产生的关于门店商品的供应策略也应有所不同。

　　对于厂商而言，零售商的供应链策略在一定程度上也会落在供应商的头上。此时，供应商可以采取以下三条策略之一应对。首先，完全听命于零售商，而不管日益增加的庞大的制造成本；其次，面对零售商并与其讨价还价，以尽量减少负担，这要冒企业亏损的危险；第三，厂商可以尽力摆出更灵活更敏感的姿态，与下游商家共同合作，满足任何对自己有利的需求。

　　（责编 石少菊）