一个品牌家电企业的营销信息化实施案例

　　家电企业由于客户众多，通常在全国各地设立了大量的分公司、办事处这样的分支机构，以建立遍布全国的多层分销体系；为了提高物流响应速度，异地还会有大量的库存，这些都给企业的业务流程、组织架构、管理模式带来了巨大的挑战，大多数家电企业管理规范和制度是比较齐备的，但常常实际业务活动与这些规范和制度会有变形和差异，不能简单地将原因归结为执行力差，如果企业缺乏有力监控的手段，执行的过程就会出现偏差。本文通过一个实际案例，来说明一个家电企业是如何通过信息化的手段，解决营销管理中常见问题的。

　　企业背景

　　笔者所在的H集团是家电行业的民营企业，员工4000人，销售额近20亿，是行业内的第一品牌。销售业务是通过经销商进行的，办事处的主要任务就是对经销商进行管理和支持。目前在全国设立了近60个办事处，将近一半的办事处设有库房，零星的货物是从办事处库房发出的，大宗货物从总部直接发给经销商。作为强势品牌，从加盟资格审查、店面布置、进货要求、样机摆放、终端讲解、活动促销到售后服务……，对经销商都有明确的要求，多年来对经销商都是严格坚持款到发货，没有应收账款，公司保持了较好的现金流。实践证明公司的营销模式是成功有效的，企业连续多年稳据行业的龙头位置，经销商也收益颇丰。

　　业务需求

　　随着业务发展，传统手工信息处理模式与集团强势的营销能力不匹配，每天的订单信息、库存信息、发货信息、发票信息、账款信息的滞后管理已严重制约了企业的发展，集团急需一套系统来管理这些业务，一方面加强对分支机构和销售终端的管理和控制，另一方面也在内部建立规范、高效的业务流程，这也是家电企业面临的共性问题，主要表现在：

　　在制定规范合理的业务流程基础上，有了信息化工具的支撑，配合管理制度和措施就完全可以解决这些问题。

　　主要解决的问题

　　一、异地库存信息的共享

　　系统实施前，各办事处也使用了库存、销售软件，但和总部不在一个数据库，信息互相不能共享，由于没有一个统一的编码规则，存在一物二码和多码一物的情况，数据质量很差。项目实施小组首先制定了集团的编码规则，然后对物料进行了统一编码，从基础管理入手解决了编码不规范的问题，也为营销系统的实施打下了基础。

　　营销系统的主体框架是C/S结构的用友u861系统，在citrix软件的支撑下，办事处也可以方便地使用总部的系统，数据是集中在总部进行管理的，总部可以随时了解办事处库存状况，对于制定新品上市计划很有帮助；办事处也可以实时查询到总部的库存信息，可以有针对性地填制调拨申请单。库存信息的共享大大提高了员工的工作效率。

　　二、经销商的应收账款管理

　　经销商在总部和办事处都有提货业务，手工管理造成总部和办事处都记录经销商的往来账，总部会计记录总部提货的经销商往来帐，办事处的会计记录在办事处提货的经销商往来帐，人为造成一个经销商有两个往来账户，会出现经销商到总部提货，发现总货款够但总部账户货款不够的情况，这时还要在两个财务账户进行调帐。每天的到款单由财务从银行取回，从总部提货的由财务处理，其中在办事处提货的由资金结算处理同时通知办事处会计处理……，整体效率低下。

　　营销系统实施后，手工应收帐全部取消，经销商的两个账户合并为一个，所有的到款信息由财务部门统一录入，为了不让经销商欠款，办事处发货时必须查询应收账款，保证款能够才能发货。这样总部可以监控所有经销商的应收账款，再也不用办事处手工汇报了；办事处也可以随时向经销商提供所有的往来明细，提高了客户服务水平。

　　系统推行几个月后，相关人员都适应了新的流程，数据准确度也很高，这时流程又进行了优化－进行信用额度的自动控制。当经销商的货款不足时，系统将提示这个信息并且不让开提货单，从而依靠流程，配合信息化手段（而不是片面强调执行力）杜绝了错误的发生。

　　三、销售过程的监控

　　以往各办事处是每个月将自己的发货、库存等原始单据寄回总部审核，单据集中审查工作量大，而且有很多单据缺乏关联信息，审核有一定困难。系统实施后，总部可以实时查询到办事处发货的每个订单的价格、发票、发货、欠货情况，审查的工作可以在日常进行了，从订单－发票－发货单－发货（欠货）可以把原先独立分散的点联成线，大大提高了审核的效率，同时还发现了以往未发现的问题。原先销售报表是各办事处手工统计后上报总部再汇总的，每天的销售报表要经过40多人的加工整理，而且由于政策理解不同，截止时间点不同，手工报表的准确度不高，系统实施后大大提高了信息的传递效率。

　　四、售后服务

　　目前产品的同质化现象愈加明显，售后服务往往是促进终端销量的重要因素。优质的售后服务是提高客户满意度和忠诚度的关键，优质的售后服务可以提升品牌的形象和价值，还会带来二次销售。

　　我们的经销商不仅负责产品销售也负责产品的售后服务，每年也有售后的返利，返利计算是根据销售额计算的。在运作中发现存在一些问题：

　　1．经销商客户档案提交不全，但到底缺多少档案，没人知道。所以尽管制定了处罚措施，也很难执行。

　　2．经销商往往更热衷于销售，对服务重视程度低，但服务不好对品牌的伤害是巨大的。对经销商的服务过程很难监控。

　　3．每年销售几十万台产品，产品档案没有进入系统，人工很难进行跟踪、追溯。

　　4．产品质量跟踪和对供应商的索赔很难进行。

　　自行开发的售后服务系统较好地解决了这些问题，系统主要有这样几个内容：

　　在维护客户档案时，只要录入产品出厂编号，这时可以自动显示出对应的产品名称、编码和规格型号，保证了数据的准确性。

　　我们的产品对安装要求很高，为了对经销商的安装情况监控，必须要有安装档案的记录，同时有专人负责对安装情况进行电话访问与核实，对于弄虚作假的经销商给予严惩。

　　目前的售后结算政策不合理，销售提货时已经拿到了一些售后的返利，感觉做售后服务就是投入。未来计划的服务方式是销售和服务分离，对服务项目进行明码标价，对客户的服务请求首先由公司进行统一地处理，将任务安排给附近的维修站，维修站服务完成后，公司统一进行结算，这样每次服务都是有钱的，维修站就会有主动性。如果没有系统的支撑，新的业务模式是无法运作的。

　　五、内部的成品物流管理

　　成品物流管理系统的基础是条形码管理，条形码内容是在生产计划下达时产生的，这个系统和用友进行了深度集成，重点解决了这样几个问题。

　　以往统计入库数据的是生产部的统计员和成品库的保管员，这两个岗位的统计数据几乎没有一天是完全一致的，即使总数量一致，产品品种规格也会不同，双方工作矛盾很深。由于入库是24小时连续的动作，品种规格多，也很难保证不出一点差错；另外由于场地面积小，成品下线后就搬走了，没有一个静止的过程进行实物核对。现在的做法是在生产线的下线点，用条码进行入库扫描，入库数据以系统为准，减少了人为因素，得到了双方的认可，即使出现漏扫条码的情况，这样的产品在出库时就会被发现，这样就解决了生产完工数据的准确性和及时性问题。

　　成品发货时，增加了一个备货检查的流程。成品库根据发货单备货完毕后，暂不装车，先扫描条码，然后将扫描的信息导入系统，系统会自动将备货的信息和发货单信息进行比较，如果备货有错系统立即就能发现；如果没有问题，自动生成出库单，提高了效率，关键是彻底解决了长期以来烦人的错发货问题。

　　我们的产品每年生产几十万台，每台产品都有个唯一的身份证－出厂编号，在出库扫描时，也记录了每台产品的出厂编号、编码、名称、规格和经销商，这样对于出现质量问题，也追溯到生产日期和班组，也可以查询到对应的经销商，也就可以对窜货做管理了。

　　由于有了生产计划的派工数量和生产完工数量，生产部门的欠产情况可以追溯到具体的单台产品，便于管理人员随时了解生产进度状况，每月的成品实物盘点效率提高5倍以上，大大提高了管理人员的工作效率。

　　六、下一步的计划

　　由于产品的供不应求，在原工厂1公里处最近又新建一个工厂以扩大产能，成品库也扩大到了4个，每天的发货量提高了几倍，这种多工厂模式对企业内部的生产计划安排、发货计划编排等环节都提出了更高的要求，没有信息系统的支撑，面对这样复杂的业务，提高管理水平只能是良好的愿望。

　　这样又出现了新的管理需求。为了加快发货速度，必须增加发货计划管理流程，把所有的发货单与所有库房的资源进行平衡，有库存才通知司机来提货，这样可以避免司机因为缺货的等待时间，提高了公司的服务水平，发货现场也会井然有序，提高了发货效率。

　　原先规模小，仅一个成品库对外发货，现在如果不做改变，必然导致频繁的内部调拨，这都是无效的作业。如果同样的物料在多个库房对外发货，内部的协同是关键，新的思路是这样的，系统根据订单生成发货单时，根据库存资源按照一定的规则自动指定提货的库房、司机去指定的库房提货，这样原先内部的调拨工作由提货司机自己完成了，内部的运作效率大大提高，在这样的运作模式下，即使发货量再提高一倍，也不用增加一个工人，因为调度是由系统完成的，而库房之间的搬运、调拨工作取消了。

　　我们的产品是通过经销商卖给客户的，经销商提货时已付款，但是到底有多少库存沉淀在渠道我们是不知道的，这个信息对于销售预测、中长期的生产计划、资金计划甚至技术改造都是非常重要的，这是我们未来需要研究解决的问题。

　　项目启示

　　很多企业领导都认识到，实施信息化是提高企业竞争力的有力武器，如何实施信息化项目目前已成为企业管理的热门话题，我们身边很多企业都在实施信息化项目，有的项目很成功，有的却不尽人意，实施信息化项目的主体一定是企业自身， “付钱给软件商就能成功”的想法是非常天真的，实施信息化项目企业必须有既懂信息化又了解业务的专家，充分考虑行业特点和企业特点才能见效。家电行业的营销模式决定了营销管理是其重点和核心，本案例所涉及的问题在家电行业中是普遍存在的，从营销入手的信息化项目更容易得到领导的支持，更容易立项，也更容易见效。

　　（责编 石少菊）