依靠内功管好区域提升采销服务水平

　　浙江是中国最富庶的省份之一，温州、宁波、义乌等地都是尽人皆知的经济强市，也是临近苏宁大本营最近的一个外埠省份，更是苏宁最早成功进驻的区域。该区域的运营管理由苏宁电器杭州管理中心负责。

　　2002年，苏宁在杭州开设了在外埠的首家连锁门店;2003年，在杭州初步取得成功的苏宁又走到了宁波、温州等经济发达的二级市场;经过两年的市场巩固之后，2006年苏宁又进驻到了永康、海宁等具有特色经济的三级市场;2007年，苏宁又在绍兴下属的一个镇---柯桥开业，这也是全国性家电连锁进入四级市场的第一家门店。

　　目前，苏宁在浙江的连锁门店类型越来越丰富，从旗舰店到社区店，标准店到3C店，都是与消费者零距离接触的一线门店;苏宁电器的店址也遍及从省会城市杭州到乡镇级城市柯桥镇，从浙江最北部的湖州到临近福建的“农民城”龙港镇，遍及浙江大地。苏宁在浙江的规模扩张是立体的，纵深的，管理工作也是从横向和纵向交织在一起的。

　　浙江地区苏宁经营整体市场表现突出。杭州苏宁成为苏宁乃至全国其他连锁区域管理的样板。为此，本刊记者采访了苏宁电器杭州管理中心总经理卞农。记者在苏宁杭州管理中心总经理办公室的墙上，看到贴着苏宁在浙江各地的门店位置图。从杭州到温州，从绍兴到吴桥，每一面红旗代表一个苏宁的门店。卞农看着这些门店，给记者介绍了杭州苏宁近五年来的在浙江奋斗历程。

　　那么，杭州苏宁为什么在区域管理上取得成功呢?

　　人才的管理充分体现了企业文化的力量

　　近年来，随着中国零售行业的高速发展，零售管理人才匮乏的问题凸显。一方面，国内零售业店铺网络在短期内迅速扩张，形成了对中高层管理人才的巨大需求;另一方面，外资零售商在中国管理团队的本土化策略，对本地人才的需求更加迫切，也加剧了人力资源的紧张。特别是合格的零售管理人才的供给形势异常严峻。一方面，由于行业利润率偏低，企业在人才培养方面资金捉襟见肘;另一方面，宏观经济环境的变迁和微观生存环境的动荡，使得企业员工的流动性增强，多数零售企业的人才忠诚度降低。相当一批零售企业更不愿意在人才培养上投入资金。而长期以来国内教育机构对于零售行业的人才培养又非常不重视。因此，苏宁连锁门店对于人才的需求矛盾也很突出。

　　苏宁看重的是对人才的培养，重视人力资源的系统化建设。苏宁在长期的工作中已经形成了一整套对于员工的培养和激励方式，并成为一种企业文化。卞农就是从门店内最基层的业务人员一步一步成长起来的，是苏宁文化在人才成长建设方面的一个成功样板。因此，卞农会用在苏宁工作多年的文化来感染下属。苏宁是一个已经具备高度竞争力的企业，对于新进入苏宁的员工来讲，它给每一个员工带来的是不间断的学习和锻炼能力的平台，展现一个充满挑战的未来。对于一个在苏宁工作两年以上时间的老员工来说，苏宁多年的文化浸淫，已给他们打下了深深的烙印。

　　苏宁一个决策的执行，可以通过文件的下达、视频会议、面对面的沟通交流等多种方式来实现。这些都是形式上的东西，更多的细致的工作体现在平时的每一个细节当中。例如，作为总经理，卞农会问一个新进入苏宁的大学生：“你选择苏宁的理由是什么?谈谈你眼中的苏宁?你是如何规划你的第一份职业?”等等，从而知道这个新员工对于企业的看法。并在他的谈吐中发现新员工的潜能，为新员工做出合理的职业规划。同时，作为总经理，卞农还要用潜移默化去感染身边的员工。让员工知道自己能学到什么东西，如何在企业内站稳脚跟，如何为企业做贡献，获得更大的发展。“很多大学生在学校的时候都是干部，都有各方面的才能。因此，苏宁要求他们把那些新奇的思路展现出来，不要怕失败，更不要压抑自己的才能”，卞农告诉记者。对于老员工，卞农会通过各种方式来关心他们的生活，关心他们发展是否遇到瓶颈?为他们解决工作和生活中遇到的实际问题。

　　卞农介绍：苏宁集团每年都会给优秀员工一些奖励，这些奖励实际上是对员工价值的肯定，也更加激励了员工在这个平台上更加努力地做好自己的工作，更好地融入到这个团队中。“我们的团队是一个欣欣向荣的队伍，每个构成的分子都是团队中的优质细胞。在苏宁，与消费者接触最多的就是门店的管理者了，也就是店长。苏宁的很多基层管理者都是从最基层的业务做起的。他们熟悉门店的每一个细节，更珍惜公司提供给他们的这个平台。因此，我们给店长的不仅仅是一个平台，还有一个充满希望的未来”。

　　SAP提升管理

　　采购销售工作更加符合各地市场需要

　　以信息技术为代表的科学管理技术代表了现代零售业发展的方向，并由此产生了现代零售技术。这些技术包括品类管理技术、供应链管理技术、网上销售技术和顾客关系管理技术等等。科学化管理是零售企业多店铺、规模化的基础，规模有多大，要求基础有多牢，中国零售企业的发展也必须遵循这一规律，在未来几年内，科学管理将成为中国零售企业发展的主要手段。

　　苏宁正是基于此而建立了自己的SAP系统。这一系统让苏宁的所有工作流程化、数据化。以采购为例，在一个零售体系中，采购是整个供应链的龙头，也是决定销售成败的主因。很多专业人士更形象地说，“卖场的利润是采购来的。”这里的采购一方面是说卖场的采购部门的市场行为，即采购在整个供应链中所扮演的角色;另一方面说的是采购在动态的市场中所建立的业务平台。2006年，苏宁的SAP系统正式上线运营，这为各级市场的协同采购搭建了一个平台。

　　以前，浙江各主要城市的卖场都有苏宁的仓库，每个市场的采购将自己采购的商品存入自己的仓库，各城市卖场的采购之间相互的沟通较少，这种做法很容易造成同一个产品或者同一个品牌在各地的市场表现出现不同。而在SAP系统平台上，苏宁在杭州建立一个大型总库，杭州苏宁管理中心设有集中采购部门，集中采购工作是与厂家华东地区的销售部门进行对接谈判的，并将采购到的所有商品通过SAP系统展示给浙江省内所有的门店：产品的类别、品牌、型号、价格等。而各地的采购通过SAP随时可以看到了仓库中有哪些产品，库存的数量是多少，销售的期限多长等等，之后向SAP系统下订单。总库在接到各地卖场的销售订单之后，按时将产品送到各地。如果是需要专业安装的产品，如空调等，SAP系统会自动将顾客要求的详细安装时间通知给各地的安装队。这样总库中每一个产品的变动都是即时体现在SAP系统上，每个分部、卖场的采购也是可以随时看到。同时，SAP通过对每天、每个产品的销售数据分析，会直观、及时地反馈给各地的销售负责人，以便销售人员随时掌握市场的动态，及时调整市场的策略。例如，浙江苏宁与某品牌达成黄金周销售某型号空调1000台的协议。采购人员将这款产品具体的品牌、型号、价格、赠品等相关信息一一显示在SAP系统上，并将销售任务分配给各地卖场。各地的卖场在接到销售任务之后，立即组织促销活动，展开销售。如果在5天的时间内，1000台销售的任务完成了，说明这个产品符合消费者的需求。卖场会根据SAP的数据立即停止促销活动，避免有订单没产品的现象出现。采购部门也可以进一步和厂家协商，如是否将促销的数量追加。如果在规定的时间内销售的目标仍旧没有能够实现，各地卖场就要根据即时的销售数据制定出新的促销活动，加大促销的力度，例如降低价格、增加赠品等等，完成这个销售任务。同时，SAP也会通过卖场与消费者这个沟通最为畅通的环节，将这款产品在销售过程中消费者的各种意见及时反馈到厂家，例如哪个功能不实用、外观的哪个地方需要改进等，给供应商提供及时准确的信息。

　　在这样的统一集权的采购流程中，各地子公司的采购职能相对弱化了。同时，子公司的这两方面的工作得到了强化：一是可以更好地组织当地的特色品牌进驻卖场，以适应当地的消费需求;二是可以有更多的精力是放在与厂家各地销售部门协作上，组织卖场促销、品牌推广等工作，提升苏宁和厂家双方在当地市场的知名度和美誉度，来拉动卖场的销售。

　　苏宁SAP的实现，公司总部对于各地分公司的管理也更加直观，分公司作为系统管理的部分，在很多工作上也显得更加科学、严谨、细致。

　　企业的长远发展要靠美誉度赢得市场

　　在过去的成功发展过程中，卞农认为：虽然浙江市场是苏宁最先取得收获的区域之一，苏宁在浙江取得成功，外部市场环境好也是原因之一。过去，省会城市杭州没有强势的地方卖场，百货商场在家电产品的销售上逐渐萎缩，使得苏宁在中心城市很快建立了自己的知名度，地方卖场的力量不足以与苏宁这样的全国性连锁抗衡，使得苏宁在宁波、温州等二三级市场也很快被当地的消费者所接受。因此，在知名度确立之后，苏宁在浙江面临美誉度的提升。

　　为此，作为社会中的一员，苏宁从进入浙江的第一天开始就将企业为消费者服务作为发展华东的基本思路。按照公司的规划，苏宁在杭州开设各类的门店应该是17家左右。目前已经开到了8家，每个门店的辐射半径一般在3公里左右。在浙江的其他二级市场，苏宁的门店数量也在不断增多。而随着市场的发展，杭州的家电零售竞争也越加的激烈。在杭州，同一个商业区内，有多个竞争对手在运作。门店扎堆、单店的质量下降也在一定程度显现。在周边市场中，来自地方的家电零售企业也在关注着苏宁的发展。在这样的市场环境下，苏宁确立了注重单店的产出、提高综合服务水平等重要的发展策略。

　　提高单店的质量不是一个空洞的口号，它需要做好每一个细节。店面的形象、消费者口碑等就是其中要做好的工作之一。在浙江，每个门店所面临的消费群体是有很大的差异性的。因此，每个门店的功能、营销的特点也要随着门店所在的消费环境的差异而做不同的调整。例如，杭州的旗舰店所处的位置是一个商业中心，消费水平较高。因此，苏宁的门店在产品的选择和促销活动上都要与当地的消费层次匹配。由于这个门店的形象好，销量大，很多品牌的中国市场新产品推广发布会都会选择这里，很多外资品牌的老总来中国市场也会把这里作为唯一的终端考察对象。而苏宁在大学城附近的门店则选择一些比较前卫的数码类产品作为吸引当地学生的突破口。在靠近居民区的社区店，苏宁更会把一些贴身的服务好和一些公益性的活动做好。例如，空调的加氟、清洗，为社区内的孤寡老人的送温暖等。这些实实在在的工作，都成了提高苏宁美誉度的手段，效果是显著的。

　　卞农最后谦虚地说：“目前杭州苏宁的竞争优势比较明显，我们接下去要做的就是如何扩大自己的优势，进一步扩大与竞争对手的差距。但是从长远的角度看，杭州苏宁还处于起步的阶段，我们需要长期不断的改进和投入，使得苏宁始终在快速发展中成长”。

　　资料链接:

　　记者在网上查到了杭州苏宁组建的一系列资料。2004年杭州配送中心筹建。在杭州配送中心建设过程中，因为当地主管部门的土地“属地化”管理，公司为保证项目的顺利实施，拟使用部分募集资金和自有资金联合浙江苏宁电器有限公司(以下简称“浙江苏宁”)在杭州经济开发区设立“杭州苏宁电器有限公司”(以下简称“新公司”)。公司与浙江苏宁就新公司的设立事宜已达成一致意见，双方将于公司董事会批准后签署《出资协议书》。新公司注册地拟定为杭州经济技术开发区，主要从事仓储服务、信息配载等业务，注册资本为人民币4650万元，其中公司出资4185万元，占注册资本的90%;浙江苏宁出资465万元，占注册资本的10%。浙江苏宁为设立于1998年2月13日的有限责任公司，注册资本人民币500万元，是公司下属子公司。2004年8月31日，公司利用募集资金联合其自然人股东对其增资4500万元，增资后，浙江苏宁注册资本变更为5000万元，股权状况为：公司持股比例为88.8%;自然人股东卞农持股比例为11.2%。目前，浙江苏宁的主营业务为综合电器的连锁销售，法定代表人卞农。