西门子跨国经营战略对中国家电企业的启示

　　改革开放近30年来，西门子公司仅用了6.55亿欧元的在华投资，便从中国市场上换回了33亿欧元的巨额回报。但是，这家以利润与增长为指导方针的企业，盈利光环背后也有增长乏力的隐忧，西门子全球战略中，并没有为西门子中国设立全球副总裁的位子，全球战略的中国市场被边缘化；只重品质不重市场的企业性格，为西门子的发展产生不利影响。我们有必要以西门子为引子对跨国家电企业在中国的战略运作做以总结，给国内家电企业以启示。

　　（一）跨国家电企业为什么能赢在中国——基于营销4P角度的分析

　　1.产品策略上两条腿走路——研发和品牌。研发提高质量，品牌提升价值。西门子家电公司研发投资一直保持在销售额的7%左右，占整个德国研发支出的10%左右，正是通过这种研发高投入、技术领先，西门子在欧洲一直是高品质的象征。进入中国市场后，西门子公司针对中国中高端家用电器市场采用了高技术、高品质、高价位的市场定位和产品战略。通过几年的实践已经取得非常显著的市场效果。西门子家电2006年在华洗衣机和电冰箱销售额达57亿元,西门子电冰箱销售额在中国占有15.2%的份额；而滚筒洗衣机在华市占率达37.5%, 在外国品牌中居首位。

　　品牌建设与管理更是跨国家电企业赢得中国市场的杀手锏，他们具有全球视角，注重建立长期的品牌影响力。比如，日本松下、东芝等公司在20世纪80年代进入中国市场时就在品牌宣传、品牌建设方面进行很大的投资。当时，中国消费者对国际著名品牌认识几乎是一片空白的时候。从总体上看，进入中国家电市场的跨国公司都充分地发挥其国际化品牌的优势，实施了典型的全球视角的品牌战略。

　　2. 渠道策略上重视利用本土渠道。跨国家电企业在中国市场的渠道情况一是渠道覆盖率比较低，大部分品牌的渠道仅限于大中城市。二是依靠零售终端将产品直接推向顾客。所以跨国家电企业大都选择依靠零售终端将产品直接推向市场这种低成本、高效率的市场进入方式。这种方式不仅可以使产品在最短的时间内接触到最终用户，还可以极大地提高流通渠道效率。在广泛发展零售终端销售网络的基础上，它们又结合具有较高技术含量新产品的上市，发展所谓的“精英销售”网络，结合市场潜力只选择了大城市中极具销售潜力的零售终端。这种销售渠道模式不仅能够集中投入营销资源，降低库存，提高资金的周转率，还可以有针对性的制定产品组合，在特定的市场实现销售最大化和利润最大化。

　　此外，这些跨国家电企业还坚持发展富有竞争力、能够为制造商和经销商创造最大价值的销售终端渠道。双方在渠道创建和发展中具有同等重要的价值，因此，厂商和经销商都必须实现合理的经营利润，对哪一端失之偏颇，都不利于渠道的长期发展和完善。正是在这种经营理念下，它们通过技术创新带动产品创新，通过产品创新赢得较高的利润收入，不仅有效地回避了价格战，还实现了厂商与经销商“双赢”的目标。

　　3.价格策略上只打价值战。高性价比意味着“相同的价格，更好的质量”或“相同的质量、更低的价格”，跨国家电企业基本上摒弃了比较单一的“价格战”竞争手段，采取了以技术领先为基本导向的“价值战”，通过提高独特的技术优势而提高产品的性价比，以产品创新赋予更大的市场价值。西门子在进入中国市场后，延续在欧洲的品牌形象，一直采用一种高品质、高价位的市场定位和竞争战略。在这种战略的指导下，西门子利用其技术优势，注重高端产品市场的开发，占据了中国市场上3000元以上高档冰箱40%的市场，4500元到5000元的高档洗衣机市场55.4%的份额。即使面对中国家电业持续爆发的大规模价格战，西门子始终坚持高价策略，在销售收入、市场份额及利润方面大幅提升。

　　反观中国的家电行业，竞争始终只停留在战术层次，难以从根本上提升家电行业的水平。造成这种恶性循环的原因在于中国家电企业普遍缺乏长期的科学的战略指导，存在严重的短视行为，即完全依靠降价，使自身和行业利益都受到损害。相反，那些在战略指导下的国外跨国家电企业，始终理智游离于价格战之外，踏踏实实强化品牌价值，其市场份额和利润反而大幅攀升。

　　4.促销策略上终端化、亲情化，全面落实顾客满意的服务战略。跨国家电企业非常注重和消费者沟通，始终把服务作为公司市场战略的重要组成部分，一些著名的国外家电品牌在中国市场的经营，已经把服务融入产品的支撑体系，在通过服务实现差别化，增加顾客的附加值，为竞争者设置“进入障碍”。

　　西门子发现人们不需要配置家电时，很少关心广告或相关信息，不会在意现在洗衣机流行什么牌子，只有当需要购买一台洗衣机时，才会留意搜集相关信息，而在将要发生购买行为的过程中，消费者获取产品信息及做出购买决策最关键的环节就是在售点，于是售点促销成为促销活动的重点。如1997年，西门子公司成立150周年，借此策划了“西门子150周年金银欢乐送”的全国推广活动，限量绝版定制一批西门子150周年纪念金银币，购西门子洗衣机可获一枚，一万枚金银币活动开始不久就伴随着洗衣机的销售被抢购一空。活动策划人员认为，一个消费者以前从未接触过的新产品，通过刺激或鼓励一批能快速接受新鲜事物的人首先接受，再由这些人去带动更多的人来接受，那么产品就会由点（售点）到面得到推广。

　　（二）跨国家电企业未来凭什么逐鹿中国——基于经营战略角度的分析

　　1.独资将成为跨国家电企业在中国投资的主要方式 跨国家电企业最初进入中国，由于投资政策的限制等原因纷纷选择了合资与合作的方式。然而在市场实际的操作运行中，它们清醒地意识到，企业只有完成独资改造，才能提高投资公司的收益，也才能从机制上根本改善投资公司的运营效率。独资后，跨国家电企业才能够将其最新的技术、最新的管理与经验拿到中国市场分享，才会将其更高端的产品与生产制造技术转移过来，并采取全球统一的知识产权保护措施对技术进行无障碍保护。西门子正是这一投资方式的代表。

　　2.收购与兼并将成为跨国家电企业在中国市场的一个战略性方向 跨国家电企业在经历了在中国市场的调整和巩固阶段后，进入扩张阶段，收购与兼并将成为在中国市场的一个战略性方向。

　　此前，跨国家电企业刚刚适应中国市场，并力求巩固中国市场。当时的国家相关法律法规也没有出现跨国家电企业可以并购大型国有家电公司的相关规定，还属于禁区。

　　在国有资本逐渐退出竞争性行业，部分国内家电企业又经过新一轮市场竞争后，一批原来还算强势的企业也因经营不济而积重难返甚至出现又一轮亏损。这些企业将面临着要么被跨国家电企业并购，要么被国内综合性公司重组的命运。未来大型跨国家电企业在中国市场具有较多收购和兼并的机会。从国外家电企业的发展趋势来看，中国家电市场的兼并重组是不可避免的大趋势。

　　3.战略联盟将成为跨国家电企业在中国整合资源的一大手段 缔结战略联盟是国际市场上企业间普遍采取的一种手段。作为一种战略，联盟比并购有着更独特的优势，联盟各方都可以从对方获得相对的优势资源。跨国家电企业可以从中国企业获得稀缺渠道资源、对市场的相对支配权和中国市场开发的低成本优势，而国内企业可以通过跨国家电企业获取进入国际市场的营销网络、资本、技术和管理优势。

　　因此，一些跨国家电企业近期纷纷成立战略合作部，寻找跨国家电企业在中国的战略合作对象，推动与更多中国企业合作与联盟，实现资源优化配置。

　　4.资本市场将成为跨国家电企业在中国获得新鲜血液的重要平台 一直以来，跨国家电企业在中国市场的银行贷款、企业包装上市等金融领域都受到较大的制约。伴随着中国后WTO时代的进程、国内资本市场的进一步开放，未来外商投资企业可以根据与内资企业平等的“国民待遇”原则和相关的商业原则,可以从国内外银行获得贷款、上市进行融资，从而极大地降低融资成本，提高跨国家电企业在中国市场的竞争能力。而国家相关部门出台的新的政策也为跨国家电企业进入中国资本市场扫平了政策上的障碍，把跨国家电企业在中国市场获取发展的瓶颈——资本市场的低成本融资扩张予以突破。

　　比如，合肥荣事达三洋电器股份有限公司8，500万股A股的发行申请获得中国证监会股票发行审核委员会通过，荣事达三洋公司的第二大股东为日本三洋电机株式会社，日本三洋直接或间接共计控制49.16%的股份。

　　5.跨国家电企业在中国设立采购中心将会使国内家电企业“生产基地”角色更加明显 跨国家电企业在中国市场扩容生产能力的集中表现就是设立采购中心。通过设立采购中心来降低成本，减少风险，提高价格的竞争优势。

　　惠而浦刚进入中国市场的时候，年采购量达到3亿美元；一直在中国家电市场上“沉默寡言”的GE实际上把家用电器成品与零部件的采购作为其中国战略的主线，GE家电集团采购的1/3在中国完成，GE在全球每年销售近600万台微波炉中，有相当一部分是从中国采购的。可以预见的是未来跨国家电企业在中国的采购将进一步增强：一部分没有设立采购中心的将设立采购中心，另一部分已经设立采购中心的将加速其采购规模和效率。当跨国家电企业在中国的家电业务形成规模后，国内家电企业在国际制造业的分工中所扮演的“生产基地”的角色将会愈加明显。

　　6.生产体系全球化将是跨国家电企业落实全球营销的核心环节 完全本土化、中国化是不少跨国家电企业在中国取得成功的重要因素，然而这样一种战略则容易陷入了另一个误区。由于工人的操作、技术的开发、生产的设备、零部件的采购等诸多因素，导致了这些跨国家电企业在中国市场的生产体系并没有纳入其全球统一的生产体系之中，其在中国国内生产的产品质量、性能、外观等方面跟其在国际市场上的产品存在着较大的差异性，甚至有部分跨国家电企业为了抢占市场份额，在零部件采购、原材料质量并不符合其全球统一的质量与生产标准。

　　西门子家电在中国市场之所以成功，其最重要的一点就是把在中国的生产体系纳入其全球的生产体系之中。2000年西门子家电把原来在中国的合资公司改名为“博西华制冷有限公司”，更新生产线，将中国的生产体系纳入到其全球体系之中，包括：质量、原材料采购、生产设备、工业设计等，纳入全球生产体系。从根本上解决产品质量的高标准，才能为消费者提供更好产品，也才能真正回归到竞争的最根本。

　　7.建设投资性公司将成为跨国家电企业与本土国根植的重要桥梁 投资性公司的主要职能是提供相关服务支持和各级政府建立固定的沟通渠道。先期成立的投资性公司主要是作为其综合性支援公司对其在中国投资与合作的各个企业开展法务、质量、技术、人才培养、销售、售后服务、公关关系等支援活动。

　　从2002年开始，跨国家电企业在中国的投资公司发生着根本性的变化，一方面这些公司级别在逐步提升，成为中国的总部，甚至上升到了东北亚或者区域性的总部。另一方面，这些投资公司的职能在转变，成为其在中国集生产、采购、投资、综合研发和营销为一体的非常健全的公司实体。松下和东芝、LG等企业在中国的投资公司的角色正在朝着这个方向转变，这些转变将使这些跨国家电企业在中国的业务更顺利的开展，同时也提高了品牌运作的统一性和运营的效率性。某种意义上说，这决定着跨国家电企业中国的业务兴衰走向。

　　中国市场是继欧美、日韩之后的第四次家电制造中心的转移，这种转移既是中国家电企业的开放性成长，也是跨国家电企业在中国的再生，中国家电企业要以此为契机，深入研究跨国家电企业的成功经验，助推中国企业更好的走上国际舞台，在世界范围内实现企业的价值。               （责编 朱冬梅）