有实力 才能掌握话语权

　　从1994年开始，任宏荣与苏泊尔打交道已经整整十七年了。从国营企业到成立自己的公司，从一个部门的主管到私企的老板，她把每个属于自己的角色都演绎得出神入化；无论市场风云如何变换，也无论竞争对手如何强大，她奋斗的每一步都充满了激情。

　　1980年，任宏荣从学校出来，被分配到了乌鲁木齐的百货公司，从此，她走进了属于自己的“商场”。她的第一个职位是统计员。半年之后任宏荣又主动要求到财务科。1999年她被领导安排到了计划科，负责采购工作，并开始全面负责这个部门的管理工作。在各个部门之间不断的调换，使得任宏荣熟悉了整个商业销售的各个环节，也为日后她经营自己的公司打下了一个很好的基础。

　　2002年，凭着对苏泊尔品牌的高度认可和闯荡市场的韧性，即将内退的任宏荣成立了自己的贸易公司，做起了刚刚起步的苏泊尔电器在乌鲁木齐的代理商。她说，“是苏泊尔人的真诚感染了我。”

　　万事开头难。从一个国营职工到开自己的公司，任宏荣跨出的这一步无疑充满了艰辛，但她却用激情做好每一件事情。为了压缩成本，任宏荣承担了公司内所有自己能承担的事务，很长时间内公司只有她自己一个人。为了节省150元的搬运费，她自己动手把500件货物搬到了商场的仓库内；由于自己懂得财务知识，公司开业3个月之内，出纳、财务等帐目上的事情都是她自己完成，以致为了做好帐目，她经常忙活到深夜。直到3个月后，任宏荣才有能力请来了一名出纳员。还好功夫不负有心人，2002年，华智公司经营苏泊尔小家电的第一年就完成了130万元的销售额。随后，华智公司在任宏荣的带领下，一年一个台阶，2006年，公司实现销售额超过了1000万元，而2007年的销售任务也高达1600万元。任宏荣自信地说，“我们肯定能超额完成任务，争取达到1800万元。”

　　四年间，一个从零开始的公司，到业绩过千万，谈到这几年的发展，任宏荣非常感慨地说，“是苏泊尔给了我成长的机会，我也一定要拿出一个好的成绩给苏泊尔的领导们，才无愧于心。”

　　经销商与品牌的文化认同是结合的基础

　　很多人都把经销商和厂家的关系比喻成夫妻关系，而使双方能够缔结连理的基础就是相互之间文化的认同。多年前，苏泊尔的炊具已经进入了全国各地并家喻户晓。在乌鲁木齐的百货公司做采购的时候，任宏荣就经常与苏泊尔人打交道，并与苏泊尔的高层建立了互信的合作关系。苏泊尔人对产品的精益求精以及对于客户的真诚，让任宏荣深知，这是一个值得合作的企业。多年来，国营企业的浸淫，使得她没有勇气出去自己做一番事业。直至2002年苏泊尔进入小家电行业，她感觉到，这是自己与苏泊尔最佳的合作时机。一旦把握不住，这样的机会就不会再有了。在距离退休只有几个月时间的时候，任宏荣毅然成立了自己的公司，开始了与苏泊尔电器共同的创业时期。

　　任总说，“当时的我，没有实力，也就是没有钱。但是在与苏泊尔合作的过程中，我非常认同苏泊尔的团队文化和经营理念。而苏泊尔的领导也深知我的市场开拓能力。在这样的背景下，苏泊尔给了我很大的帮助，可以说是给了我起飞的机会。可以看看我们身边的同行，很多的经销商总是觉得厂家给的支持少，几乎每年都要换一个品牌；一些厂家看到市场不好，第一个反应就是更换代理商；业务员的业绩上不去，待遇下降，就开始筹划寻找新的客户。这都是做市场短视的行为。每一个人做市场都会遇到各种各样的情况发生。市场占有率下降就一味地认为是经销商的原因，这是不客观的。而作为经销商，如果认为费用就是厂家的事情，也是不对的。”这些年来，总是有各种品牌找到任宏荣，要求做他们的经销商。但是她都推掉了。因为，她感觉，做生意是一个长期的结合，不要看厂家一时的政策有多好，更要看这个企业长远的规划和企业的文化。也就是说，双方是不是有同一梦想，并为这个梦想付诸努力。如果只是为了市场中暂时的利益，没有树立百年品牌意识，是很难有长久发展的。

　　谈到苏泊尔对于华智公司的支持，任经理说，“厂家和经销商既然要做共同的事业，就要相互扶持，相互付出。最初做市场的时候，我的经济实力是比较弱的，只有十几万元的资金。这一点点的钱，在当时的商场是杯水车薪啊。但是我有的是多年来对于市场动向的敏感度、丰富的操作经验和广脉的人际关系。苏泊尔的领导也正是看到了我的潜力，才在铺货上给了我很大的支持。在这样的情况下，我只有做出成绩，才能不辜负苏泊尔人对我的期望。尽管苏泊尔与很多卖场都是大合同，很多费用是在合同内约定好的。但是很多时候，卖场还是会跟我们有一些额外的费用要求。如果我们一味地强调合同，而不考虑市场的现实，就会失去很多的机会。这些市场机会，不但给厂家带来市场占有率，也为经销商带来了利益。因此，我们在处理费用的时候，都是从多方面考量的。只要是对多方都有利的事情，我就不会计较费用谁出的问题。我也深信，所有的付出都是有回报的。”

　　想办法去适应市场才能成长

　　我们都知道，新疆是一个多民族聚居的省份。针对新疆地区人口稀少，城市之间距离遥远的特点，华智公司采取了两种渠道模式运作市场。对于周边如克拉玛依、石河子等二级城市，由于相互之间距离较远，直接控制那里的市场难度较大，华智公司就采取依靠当地的客户实现销售。而在乌鲁木齐市内，华智公司则采取直控终端的模式。

　　新疆一个省占有中国领土面积的六分之一左右。这里很多地方有丰富的石油资源，因此，也使得有些城市的生活水平很高，如著名的克拉玛依。同时，受民族传统习俗的影响，很多当地的居民对于小家电产品并不“感冒”。因此，华智公司就根据市场的特点，制定了适合新疆特点的措施，推动市场的发展。“既然市场是不能改变的，那我们就要想办法去适应它，去推动它。”任总说：“开在少数民族人聚居区内的卖场，我们就要寻找合适的维族人来做导购员。例如，乌市的大巴扎是充满民族风情的住宅区，这里的卖场导购员必须是维族人，这样可以在语言上与当地的消费者进行深度的沟通。这些维族的导购员在经过一段时间的培养之后，往往都非常出色，甚至超过了汉族的导购员。

　　在制定价格政策时候，我们也会考虑各个地方的特点。在新疆，一些城市的收入水平很高，他们喜欢购买中高档的产品。以电饭煲为例，价格在一百元以内的低档次产品很少有人问津。而一些有品牌、价格在三四百元的产品销售非常好。一次，华智公司到克拉玛依的一个商场里做调研，发现这里销售的黑晶板电磁炉的平均价格比其他地方的价格高出很多。经过与当地的经销商沟通得知，他们起初也是按照公司的统一价格销售的，但是消费者一看价格，只有两百多元，扭头就走了。相反四五百元的产品销售火爆。经过与导购员一起进行现场的分析和询问，他们感觉是产品的价格与当地的消费者的心理需求产生了矛盾。于是他们在定货的时候基本都是选择中高档的产品。乌市的天百商场是乌市乃至新疆地区最高端的卖场，有固定的客户群体。这些人注重品牌，产品档次，也包括价格。为此，华智公司就专门提供一些高档产品在这里销售”。

　　同样，新疆的地方特色还体现在团购上。在内地的很多地方，因为经济发达，很多团购订单都是来自于效益好的企业。而新疆的经济发展不均衡，大型的企业都集中在某个特定的区域内。因此，这里的团购也集中在政府机关和大型的国有企业。同时，我们还注意到，这里由于是多民族聚居地，一个单位的团购订单要针对不同民族人制定出不同的政策。例如，很多单位的采购在合同中规定，统一采购同一款产品。但是发到每个人手中，如果有的人（主要是少数民族）不想要，可以自己到公司换购其他的产品。例如，有的维族人在做饭的时候根本就没有使用电磁炉的习惯，也没有人使用压力锅。那么他们就可以把这些产品退掉，换成他们的家庭需要的产品。为此，公司要根据当地人的生活习俗，采购一些他们喜欢用的产品。在细致认真的工作下，华智公司也获得了收益。目前，华智公司每年20%以上的销售额来自于团购。

　　很多从事终端工作的人都知道，企业在培训的时候，一个关键的事情就是针对竞争对手做剖析，尤其是对其产品的弱点的剖析。还有的公司在竞争对手出现了一些负面消息的时候，会在终端散发一些有关的文字材料给消费者看，降低竞争对手的市场份额。华智公司不赞成这样的做法。一个企业的核心竞争力是在企业自身的优势，而不是发掘竞争对手的弱势。

　　对于2007年苏泊尔的终端规划，华智公司竟然在短短的20天之内就完成了任务。按照苏泊尔公司的规划，华智公司将与新疆各地方的经销商合作，开办苏泊尔的生活馆。生活馆的建设是建立在品牌需求和市场发展的基础上的。生活馆要实现的不只是销售额，更重要的是服务、推广、品牌等多方面的提升。面对市场的发展，只有做强做大，才是硬道理。

　　话语权掌握在有实力的人手中

　　尽管任宏荣进入家电的流通业已经有十几年的时间了，但是华智公司在业内的起步却是比较晚的。起步晚让华智公司可以在站在一个较高的起点上，搭建一个较高的平台。在九十年代，家电产品的代理商基本上都是批发商，集中在乌鲁木齐的商贸城里。他们没有规范的管理和正规的财务系统，完全是在低层次的水平上运行。

　　随着零售业的发展，家电经销商的缺失开始显现了。财务不正规，就没法与正规的卖场合作，没有规范的管理，经常是麻烦不断。而华智公司在成立的时候就确立了自己小规模纳税人的法人地位，建立了自己的财务系统。

　　在对于终端的管理上，华智公司也是走在了行业的前头。当时的新疆市场，很多的小家电产品都是通过批发商进入卖场，很多的品牌依靠自然销售。杂牌、价低质次的产品充斥着主流市场。2002年，华智公司成立之初，他们就先把工作的重点放在了终端上。美化专柜是他们做的第一件事情。把专柜上的产品通过美化和生动之后，与其他品牌的专柜形成了对比，很容易就吸引到了更多的眼球，提升销售是自然而然的。这其中不但有消费者，也有的是经销商。在全体员工的努力下，华智公司第一个月的销售额就达到了16.7万元。全年实现销售额130多万元，第二年的销售额达到了280多万元。当别人要求任宏荣尽快做出更高的业绩的时候，她坦诚地说，一个公司的发展要有一个坚实的基础。我们公司在发展的初期最迫切的就是把基础的工作做好。有了好的基础，华智公司随后的发展才是顺利的，每年的销售额都翻倍地增长。苏泊尔小家电也成了新疆市场最知名的品牌之一。

　　国美、苏宁随后的进入，对于规范新疆小家电产品的流通起到了极大的促进作用。家电专业连锁在市场的推广上有自己一套独特的做法，他们经过一系列的市场推广和新闻炒作之后，很快就把购买家电产品的消费者吸引到了各自的家电卖场，在新疆市场站稳了脚跟。国美在乌市的卖场已经达到了9家，并开始在库尔勒、喀什等城市开卖场。由于国美、苏宁的供应商都是知名的品牌，因此，全国连锁卖场不但将一些杂牌排出在了主流卖场的门外，同时也提升了供应商的水平，一些不适应他们的管理的杂牌产品和经销商也被淘汰了。

　　而随这家电连锁的不断壮大，经销商也开始面临一个新的问题——卖场店大欺客。尽管在家电连锁中，大品牌都是签订全国合同，各地的经销商都是配合销售。但是在实际的工作中，卖场仍旧对供应商提出了很多的费用要求，有些甚至是无理的要求。针对这样不确定的费用支持，华智公司采取了比较理智的态度。如果是重大的节庆日，适当的、合理的支出可以给予支持；对于不合理的费用要求一定拒绝。而这样做的一个关键因素是要把自己的实力做大，把品牌效应做上去。面对乌市多家连锁卖场，华智公司确实做到了这一点。其苏泊尔电饭煲和电磁炉的占有率都保持在很高的水平。在各个卖场，苏泊尔的专柜几乎都是在最好的位置，这既是业绩的证明，也显示了品牌的实力。

　　例如，在一次在某国际大卖场的中国区老总与乌市供应商的见面会上，华智公司公开提出了当地卖场的仓库管理工作存在的失误和自己对此问题的看法，受到了该领导充分的认可和重视，也让更多的供应商享受到了实惠。某家电卖场要求供应商一定要使用卖场提供的展柜，价格是每节2600元以上。而厂家配备的专柜的价格则只有卖场价格的一半。任总说，这样的无理要求，我们也是坚决抵制的。任宏荣认为，供需双方合作是建立在平等互信的基础上的，如果觉得自己实力不够就做违背原则的事情或一味迁就，对双方的合作没有任何促进作用，只能让不合理的制度更加不合理，腐败等不良的现象越来越多，最终的结果是两败俱伤。

　　在二级经销商面前，华智公司的原则是：将经销商培养成自己的业务员，进行统一的考核。根据新疆市场的地域特点，在每一个客户那里安排一个业务员是不现实的。因此，华智公司就通过一系列的考核，像对待自己公司的业务员那样对经销商进行管理。包括专柜的数量、出样数量等等。起初，很多的经销商是抵触的，一些销售的数据不愿意透露，公司要求统一填写的报表也不配合。但是经过一段时间不懈的努力，经销商逐渐接受了华智公司的管理，也对苏泊尔的团队文化比较认同。目前华智公司的下级经销商的数量并不是很多，但是每一个经销商的业绩都是非常突出的。随着苏泊尔电器产品线的不断丰富，一些客户逐渐放弃了小品牌的经营，只操作苏泊尔一个品牌，形成了一个忠诚度很高的客户群。

　　市场在不断地发展，华智公司也在苏泊尔公司的带领下不断地前进。任宏荣高兴地告诉我，“话语权始终掌握在有实力的人手中，华智公司还会继续发展，我们的目标是做新疆最有实力的小家电经销商。”