未来大型优秀代理商将成为稀缺资源

　　到了2005年的时候，公司的销售规模已经发展到了两千万左右，但是也进入到发展的瓶颈期，从两千万到五千万，这个突破是非常困难的。一直做到2008年末，用了四年的时间才做到五千多万。在此期间，公司的管理人员已经增加到将近30人，公司的组织体系也开始逐步建立健全，开始分部门运作，相继设立了设立行政部、财务部、业务部、仓储部、售后部，公司的经营体系和组织机构开始细化，各种规章制度也相继出台，开始正规的公司化运营。

　　发展到今年五月份，公司在五个月的时间里已经完成了超过五千万的销售额，全年实现一个多亿的销售额应该是没有问题的，尔奇已经逐步发展成为深圳地区规模较大的小家电经销代理公司。目前公司的管理部门也已经有将近50人，随着品牌和业务的增多，我们对业务部门进一步细分，开始拆分为三个相对独立的团队，即两季电器事业部、常规小家电事业部以及电子商务部；行政和人事部门也相应地扩大了规模；仓储部开始进一步分化为仓储和物流两个部门，将物流配送独立出来，提高整体的运营效率；售后和财务部门也增加了人员。这样公司就逐步形成了以总经理为中心点，各个部门经理直接对总经理汇报，构成一个扇形的经营组织体系。

　　另外，我们还计划在下半年开设分支机构出去，尝试以分公司、办事处的形式去运作不同的区域和渠道。比如随着沃尔玛的整合和扩张，在广东地区的门店越来越多，我们会选择在广州设立一个办事处，派几个人常驻办事处，目的是管理门店，跟踪门店的销售，物流配送等还是由总部来完成。办事处人员的任务就是巡店、跟踪促销员、开展促销、与门店协调等，这样可以实现对终端更为精细化的管理。

　　接下来，我们还计划注册成立一个礼品公司，专门负责来运营礼品渠道。由于目前这个渠道比较薄弱，我们会专门独立一帮人去操作，通过礼品公司进一步推广公司的品牌，扩大经营规模，通过参加礼品展等方式，提高公司的知名度，争取找到一些好的客户，与一些更大的国际公司来合作，这方面我们会更多地增加投入。在未来，尔奇还会考虑发展自建渠道，开设专卖店，成立相应的部门去运作这个渠道。

　　目前，市场竞争日趋激烈，运营成本不断提高，尤其是人力资源的成本增加很快，我们当前主要的工作是要优化资源配置，节省成本费用，提高运营效率。当公司发展到一定规模以后，我们还会考虑注册一个品牌，贴牌生产小家电产品。

　　上游厂家的发展壮大和下游终端的强势崛起给中间层的代理商提出了严峻的挑战。在这样的背景下，除了要加强内部组织管理，改善经营结构以外，我们还要充分发挥自身与终端谈判能力的优势，因为我们具备的这种终端谈判和运作能力，恰恰是厂家欠缺的，我们不仅承担了厂家的经营风险，打了款，订了货，还要不断强化终端的谈判能力和运作能力，把握住终端的定价权，这样才能赢得一定的利润空间。

　　由于运营成本越来越高，小的代理商可能会慢慢地被市场淘汰出局，未来大型的优秀的代理商将成为稀缺资源。所以，代理商的生存和发展只有靠不断地壮大自己，掌握更多的网络，进行资源整合。销售网络是代理商最宝贵的资源，无论是百货公司、家电连锁，商超、电子商务、礼品、折扣店等，还是批发分销，我们都要敢于尝试，做大做深。当然了，由于家电连锁留给代理商的毛利空间越来越少，我们也会更加注重商超渠道和新渠道的开发，在业务部门的组织体系中，也会向这方面倾斜。

　　深圳市尔奇实业有限公司成立于2002年4月，注册资金1000万元，是胜达集团全资子公司，集团总部设于广东省汕头经济特区。经营项目涉及酒店、房地产、物流、化工、光源、电器、汽车代理等业务，资产规模达数十亿人民币，是 “飞利浦”在中国的重要合作伙伴。公司办公面积250平方米，固定资产2500万元，仓库面积2000多平方米。代理品牌有飞利浦、西门子、特福、好运达、艾美特、富士宝、亚都、麦尔等。目前公司销售网络分布整个深圳各大小商场，年销售额1亿多元。尔奇一直与各大小客户保持良好的业务合作关系，公司业务不断发展壮大。“专业的经销代理公司”是公司的发展方向。

　　（责编 赵志伟）