体制是实现企业发展的根本保证

　　天津倾心公司1998年成立之初，扎根于大港区以水业为起点，后来慢慢开始代理多个品牌的小家电产品，涉及的行业有烟灶、净水电器、厨房家电等产品。在大港等远郊市县精耕细作，与200多家客户建立了合作关系。尽管涉及多个行业，代理多个品牌，但在管理上依然较为粗放。就是简单的供货、送货的关系，只要掌握着进货渠道，似乎可以掌握一切。因而根本谈不上为客户培训产品知识，如何销售。但外部市场的不断变化，这种坐商的思想已经跟不上市场发展的步伐。国美、苏宁等家电连锁企业正在如火如荼的发展，进军天津市区也指日可待，如果不做终端，不掌握连锁网络对于代理商来说无疑是死路一条。因此既要坚持原有多品牌的运作模式的优势，更要拓展多渠道发展的营销思路。

　　公司从2003年开始逐步走出大港地区，通过自己不断的发展，从原来的二级代理慢慢开始接手一些一线品牌的一线代理。公司无论从经营管理还是人员管理都因为经营规模的快速发展，而略显落后。如何找到一个好的业务模式为企业更稳更快的发展而保驾护航呢？通过对公司的现状的分析，2009年倾心公司以产品为导向，一个老总负责几个产品线，同时又兼顾各级卖场的协调与开发。由于考核导向及客观情况导致总经理将更多的精力放在产品线的管理上，而卖场的协调与开发并没有得到应有重视，或者是被动重视。尽管2009年的业绩增长较大。但是卖场的建设有些滞后，这直接影响公司的后续发展。只有与各级的零售卖场建立顺畅的合作关系，才能掌握市场的主动权，也才能得到工厂的更多支持。

　　2010年年初，随着业务的不断发展，不光要解决卖场众多，还要每个卖场都能做专的问题。因而对业务体系的构架进行了改进，即一级市场（家电连锁卖场），二级市场（本地卖场及商超）、三级市场（渠道客户）独立运作，同时每一级市场的销售总经理又分别负责一至两条的产品线，由产品经理分别负责，由于产品经理以往的工作经历已经独立和厂家进行接洽和供货和沟通，老总不过是把把关，带带路，协调一下，产品线以产品经理为主，而老总更多的精力要放在卖场的运作方面，所以销售总经理主要工作方向即70%的工作是对各级市场卖场的管理上，这是考核的主要方向。

　　这样变的好处在于对卖场进行精细化管理，利于监管，是真正的以市场为导向，为卖场提供更好的服务。不利的一面当然也有，业务交叉太多，拿苏泊尔产品线来做例子，是由一线市场的老总负责进行管理，但苏泊尔品牌不只进入连锁卖场，在二级市场，三级市场同样要有销售，这样的话，业务交叉就会发生，目前我现在作为总协调可以解决现实当中存在的矛盾，如果没有总协调就会出现扯皮的现象。

　　另外除了业务系统进行调整，物流有相应的有所变化，由于三级市场都是渠道客户，处于远郊市县，范围较大，路途较远，每次每地的出货量很小，有时甚至一个村里就要两三千元的货物，，如果通过专业的或第三方物流系统，显然成本太高。只能通过制定一个周期为下面的客户供货，这样一来，有的地方供货就会出现不及时的现象，于是我想今年三级客户的业务人员首先必须会开车，公司将三级业务人员配备货车，将业务与售后进行整合，业务员维护渠道客户时主要工作就是及时补货、将需要维修的机器及时带回公司，这样一来为三级客户解决了两大主要问题：一是物流，二是售后。有这样的服务，三级客户一定愿意主推我们的产品，在三四级市场获得一个好的口碑，对于我们的销售是至关重要的。

　　目前这个业务架构的模式应该能保证7000万～1.3个亿之间，但到三年以后，真能做到1.3个亿以后，随着市场的变化，规模的不断发展，还会适用新的架构来促进企业的进一步发展的。其实家电代理商每天做的都是琐碎的小事，只要组织架构合理，组织有序、效率能高，规模成本降到最低，将市场做深做透，比别人多做一个点到两个点就是企业生存的基础，

　　作为我们代理商第一要把有本事把东西卖出去，第二要有资金，要有足够的资金链保证自身的发展，第三精细化的管理，管理要高效化、 专业化，有这三个就可以了。       （责编 石少菊）