平板电视：新品牌如何突破渠道壁垒？

　　三四级市场的经销商是我们重点发展的客户群体，由于所处区域市场容量的限制，这批经销商并不能在与大品牌厂家的合作中并得到足够的重视。如果我们能够以大量的销售支持和全方位的指导迅速巩固与他们的合作关系，并引导优秀的影音产品经销商抓住影音一体化的市场先机，将为我们未来占领广阔的三四级市场奠定基础。

　　超市渠道是未来平板电视销售的另外一个主渠道。我们研究过国外的平板电视销售格局，发现有很大一部分销售是由超市渠道来完成。即使在超市渠道不能够迅速转变为平板电视主要销售渠道的情况下，也是产品展示的一个重要窗口。

　　传统的白电代理商尤其是空调代理商，是我们未来重点开拓的渠道之一。他们掌握了大量的资金、专业人才、社会关系和工程市场信息。在平板电视商用市场蓬勃发展的时期，我们十分重视开拓这部分渠道。

　　——雅佳影音多媒体营销本部总经理李斌

　　随着销售模式的变革和渠道成员的新老换代，彩电厂家在市场中所承担的职能早已经超越了单纯的制造商角色，经历了“由渠道借用到自建渠道再回归到渠道借用”的时代之后，不断增加的渠道成本反而为新品牌的进入设置了天然壁垒。同时，产业性投资增长带来的供大于求，使得市场竞争的激烈程度不断加大。能否完成品牌推广、渠道建设、销售管理和售后服务等一系列复杂的系统工程，其重要性已经超越了能否投资一条规模化的生产线，这已经成为了进入彩电业的又一壁垒。

　　然而随着平板电视市场的迅速崛起，中国彩电业的品牌格局正在发生着微妙的变化。当一条逐步清晰的商业链为平板电视的市场需求打破枷锁的同时，已经有部分品牌陆续进入了平板电视领域。面对一二级市场传统强势品牌的渠道优势和品牌拉力，以及三四级城市的市场空白、渠道开发难度和管理难度，如何迅速寻找到途径突破既定的渠道壁垒，将以上提到的“短板”一一拉长，已经成为了新品牌超越产品开发难题之上的另一难题。新品牌突破传统品牌渠道壁垒往往会选择差异化的渠道运作模式，因为充分竞争的市场环境创造了这样一种竞争局面：全球一体化已经在很大程度上解决了工业产品技术壁垒的难题，市场操作成为了更重要的课题。当产品差异化不能够在根本上解决市场竞争问题时，渠道差异化显得越来越重要。同时，市场竞争也早已经为我们证明，渠道差异化往往可以为新品牌创造更广阔的发展空间。

　　近日，就新品牌渠道创新问题，本刊记者与雅佳影音多媒体营销本部总经理李斌进行了深入交流。雅佳公司在平板电视运作方面的渠道创新模式，在一定程度上为本文标题所提到的问题做出了解答，也为业界提供了一定的参考。

　　多条腿走路

　　在雅佳公司今年8月份所召开的经销商大会上，总经理匡宇斌就向业界传达出了雅佳销售渠道未来将“三分天下”的信息，这里所提到的三分天下，寓意雅佳平板电视未来将兼顾KA卖场、三四级市场经销商和品牌专卖店三个渠道，初步揭示了其“渠道创新模式”的具体规划。在与记者的交流中李斌对于雅佳的渠道模式进行了进一步的诠释，并最终概括为“多条腿走路”：

　　“在一级城市以及发达的二级城市，全国性的专业家电连锁卖场已经占据了平板电视销售的主流。在不断加大连锁渠道开拓力度的同时，雅佳也清醒地意识到，在另一部分一二级城市，大量的地方性卖场仍然充当着销售主渠道的角色，如武汉工贸、珠海泰丰、中山益华、东莞时尚等，这些卖场虽然不像国美、苏宁一样具有全国范围的规模优势，但是在区域市场却占据强势。因此雅佳也将培养与他们的合作关系纳入到未来的工作重点之中。

　　将整个全国的销售网络按照树型结构向下延伸，我们就可以清晰地看到：在更为广阔的三四级市场，存在着大量的传统经销商。这些经销商具有操作黑电的经验，有一定数量的门店和广大的客户群，在自己的区域具有相当的话语权，并且对经营产品的利润率要求并不是很高。但是由于所处区域市场容量的限制，这批经销商并不能在与大品牌厂家的合作中得到足够的重视。李斌认为：“如果雅嘉能够以大量的销售支持和全方位的指导迅速巩固与他们的合作关系，并引导优秀的影音产品经销商抓住影音一体化的市场先机，将为我们未来占领广阔的三四级市场奠定基础。因此自今年7月份以来我们就将自身的影音产品和平板电视有机地结合起来，将雅佳“影音一体化”的经销模式传递给他们，并通过直接的系统性的销售支持和服务支持吸引他们的加盟。目前在天津和重庆市场，雅佳这种运作模式渠道了非常大的成功。当样板市场取得了突破之后，雅嘉将以此为窗口向更多其它区域的潜在合作伙伴进行展示，吸引更多的三四级经销商向雅佳倾斜，将这种模式复制到更多的区域市场。”

　　正视超市渠道

　　由于长期以来超市渠道一直以销售小家电产品和中低端大家电产品为主，因此业界一种比较普遍的观点就是认为超市渠道不可能成为未来平板电视销售的主渠道。但是据李斌介绍，雅佳平板电视在超市渠道的销售已经取得了比较满意的效果。雅佳公司曾经对国外比较成熟的平板电视市场进行过销售渠道的对比分析，发现有很大一部分平板电视的销售是由超市渠道来完成。在此基础上，雅佳公司对国内的超市系统做了大量的调研和数据采集，由超市系统所提供的会员卡资料来看，绝大部分超市的会员每个月进入超市购买产品的次数都在2次以上，对超市抱有很高的忠诚度。另外，整个超市渠道的门店数量在近几年保持着很高的增长速度，很多超市目前已经开设了大量的社区店。而对于这部分渠道，很多的平板电视厂家往往不能够给予足够的重视。目前在超市渠道销售的电视机产品以中低端的CRT产品为主，且厂家在与超市渠道的合作中，往往不能够给与足够的资源支持和服务支持。比较普遍的现象是：厂家将自己的中低端产品或者特价机投放到超市渠道之后，在没有专柜、终端形象、宣传资料、促销员的情况下让销售放任自流。

　　正是意识到超市渠道能够成为自身渠道创新模式的又一重要环节和突破口，雅佳公司将开拓超市渠道作为自身渠道拓展的又一重要工作。据介绍，目前雅佳公司在华东和华南的超市渠道已经取得了令人满意的成绩，在沃尔玛等系统的占有率一度超过了70%。李斌向记者介绍说：“之所以坚定地认为超市渠道可能成为下一个阶段平板电视销售的一个主渠道，是因为其它品牌的电视厂家在看到雅佳在超市渠道所取得的突破之后，往往也会提高对超市渠道的重视程度，将一部分资源向超市渠道转移。实践证明大部分的厂家在向超市渠道集中投放一部分资源之后，都能够在短时间内获得令人满意的产出。但是由于不能够把超市渠道纳入到战略重心之中，缺乏持久性的投入，很多厂家在操作超市渠道时就会遭遇短暂增长之后的销售下滑，以至于再次大幅度消减对于超市渠道的投入。其它厂家的这种做法，反而为雅佳创造了很大的空间。”

　　为什么一些品牌在超市渠道会遭遇销售下滑的问题呢？据李斌介绍，操作超市渠道与操作专业的家电连锁卖场有着很大的不同。超市渠道的终端建设必须要满足超市系统流动性强的特点，因为超市系统的内部布局总是处在不断的调整中，以适应大部分产品为快速消费品的动态需求。超市系统调整周期一般都不会超过三个月，因此电视厂家必须密切关注超市渠道的动态调整情况，积极配合超市系统的需求，并在终端建设上符合超市渠道流动性强的要求。否则，就很难适应销售渠道的变化，在产品销售经过一段时间的增长之后很容易出现下滑。

　　拓展传统的白电代理商渠道

　　雅佳公司于今年8月进行的经销商大会上，总经理匡宇斌向外界传达的“雅佳渠道创新模式”之中，就包含了未来将大力开拓传统的空调代理商这一重要内容。雅佳营销总监李斌对此的解释是：“传统的白电代理商尤其是空调代理商掌握了大量的资金、专业人才、人脉关系和工程市场信息，并且完全具备了与雅佳公司合作的准确“切入点”。以空调代理商为例，由于空调产品具有明显的季节性，代理商所投入的门店、人员等成本不能在淡季时顺利转变成为经济效益。而雅佳的影音产品和平板电视不具有季节性，代理商在雅佳产品上的投入可以持续不断地转变成为利润。”

　　除了白电代理商的资金优势和门店优势之外，另外两个方面的优势同样决定了他们将成为雅佳未来发展的重要客户群。一方面，白电代理商在多年的经营过程中积累了足够的人员管理、人员培训和服务体系建设的经验，雅佳很容易指导他们转型成为雅佳平板电视的代理商，因为平板电视的销售涉及到大量的专业知识，以及安装和服务管理问题。另一方面，操作工程市场的能力和经验是雅佳发展空调代理商的又一出发点。空调代理商在长期的发展中积累了大量的工程客户资源，利用空调代理商的客户资源，顺利把老客户发展成为雅佳平板电视的新客户，显然比雅佳通过其它渠道开拓工程市场要更为简便。

　　整合影音一体化资源

　　雅佳的影音一体化渠道包含两大方面，其中一个方面是以上所提到的开展三四级市场经销商涉足雅佳的影音一体化渠道，在操作这部分客户时，雅佳所坚持的原则是：将这部分经销商原来的门店经过简单的调整，使其符合雅佳影音一体化的终端形象需求，并不断地通过资源支持使其创造更大的产出。

　　影音一体化的渠道是雅佳原有的音响产品经销商，指导其在经营雅佳音响产品时同时经营雅佳的平板电视，并将雅佳平板电视与影音产品配套销售的模式植入到他们的经营理念之中，满足部分消费者成套购买电视和影音产品的需求。目前在市场中，同一品牌的音响产品与平板电视产品配套销售的模式还没有出现，也成为了雅佳切入这一渠道的机会点。但是据李斌介绍，在切入到音响渠道时，雅佳面临的最大问题就是音响渠道与传统的家电渠道之间的矛盾。音响代理商对于利润率的要求高于对销售量的要求，无法接受销售平板电视的低利润率。面对这种局面，雅佳公司所采取的对策是：一方面告诉音响代理商，销售雅佳平板电视不需要任何的额外投入，完全可以利用现有的终端进行销售；另一方面经销模式进行革新，彻底消除经销商的库存，将存货量降低到仅仅为“一台样机”，即采用经销商销售一台，雅佳补充一台的模式，最大程度上保障了音响经销商的利益。

　　渠道管理走在渠道

　　多元化之前

　　渠道多元化为企业发展创造了很大的空间，但是同时也为企业的市场管控和资源分配带来了更大的挑战。面对渠道多元化所潜在的隐患，雅佳公司从内部管理和外部管理两个体系进行了清晰的规划：

　　首先在对外的市场管理方面，雅佳公司坚持“连锁渠道为主要客户，超市渠道为未来发展重点，大力发展大的代理客户，重点扶持地区级经销商”的市场操作模式，并严格控制自身价格体系，在不同渠道之间，通过不同的产品线分配来协调各渠道之间的不同，杜绝不同渠道间价格战现象的发生。

　　在内部管理上，雅佳强调销售团队的执行力和数据分析能力。据李斌介绍，由于雅佳的渠道创新模式在很多环节都是历史性的突破，因此对自身的销售团队的执行能力要求很高。面对多元化的销售渠道，雅佳公司一方面指导自身的销售人员锻炼操作多元化渠道的能力，另一方面不断引导自身销售人员学会用数据来分析市场，科学地分析出市场的空白点和机会点，为自身的投入产出比获得更大的增长空间奠定坚实的理论基础。

　　面对平板电视不断增长的市场空间和自身渠道创新模式取得的成绩，雅佳影音多媒体营销本部总经理李斌向记者表达了对于未来市场的良好预期，也表达继续深入开展渠道模式创新、加强内外管理能力的决心。面对渠道多元化为自身所带来的挑战，李斌补充道：“渠道管理规划，一定要走在渠道多元化之前。”