OEM与现代企业合作理念

　　OEM的来源

　　目前，从企业的角度来说主要有研发、生产、营销三个环节，国内企业的这三种结构是呈防锤型的，中间生产特别大，而两端研发和营销的投入和规模小。但应该向两头大、中间小的方向发展，一些大品牌如phlips、nike最初都是没有生产工厂的，于是就有了OEM合作，品牌厂家通过OEM只把两头做大。

　　两个概念及区别

　　在这个领域有两个概念，它们分别是OEM(Original Equipment Manufacturer，原始设备生产商)，和ODM(Original Design Manufacturer，原始设计制造商)。两者的区别为OEM产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也只能使用该品牌名称，绝对不能冠上生产者自己的名称再进行生产。而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权，如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。企业间在合作时，尤其是与国际企业合作时，一定要注意其区别。

　　其实OEM／ODM的出现是经济社会分工的结果，如目前有的公司把企划部及财务部都外围了；同时也是企业塑造核心竞争力的手段之一，企业在参与竞争时，必须完善品牌概念及生产线，短时间内必须使企业更专业化，通过OEM降低成本是个捷径；也是市场发展、竞争的必然产物。

　　OEM双方要有定位意识

　　从通路层级来看，终端是与消费者接触的第一级，代理商是第二级，厂家是第三级，厂家现在的生存其实很难，因为终端在洗厂家的牌，代理商从心态来讲，也准备洗厂家的牌。所以厂家一定要把自己定位好，是生产和营销一齐上，还是发挥自己最大的资源优势，做专业的生产商？必须考虑清楚自己的定位，而在发展时定力一定要够。其实作为品牌厂家、OEM厂家、代理商都必须有自己明确的定位。OEM双方，无论是做品牌厂家还是做OEM厂家也好，一定要考虑好是把其作为战略还是战术。品牌厂家一定要有自己的定位，强化自己的品牌力，要有所为有所不为。在OEM会刊上看到称自己为专业的OEM厂家，其实这也是一种定位，脚下生根，顺着这个方向，只要矢志不移的走下去，做专做强，那么肯定会成功的。

　　OEM双方要有品牌理念

　　其实品牌厂家、OEM厂家、经销商都需要有自己的品牌理念，品牌不单单是针对消费者而言，有时是针对自己的专用客户群体，OEM厂家如果是专业定位做OEM的话，必须去打造品牌形象，要在品牌厂家这个群体中塑造起品牌形象。其中严守信用、质量好、管理先进、成本低、技术研发能力强都是OEM企业对品牌厂家做品牌的核心要素。但目前的现状是有的OEM厂家是因为生存的问题加上生产能力过剩而暂时做代工，等有实力时还是要做自己的品牌，这条路从理论上是绝对正确的。但是我想说的是，路途很漫长并且艰苦，在中国要想做一个消费者品牌的成功率只有5%。作为品牌的厂家和准备做品牌的厂家要重视这个问题。

　　厂商在合作中要强调的合作理念

　　中国加入WTO后，以下三个理念必须有所改变及突破，否则就与国际接不上轨。

　　■ 主体

　　目前在国内，合作的双方永远都会不自觉的要分出主次、大小、高低概念，谁求着谁，谁控制着谁。但事实上，作为合作的双方，无论大小，都是两个对等的主体。譬如作为代理商，不应该有等着某一天自己把规模做起来了，给厂家摆谱的思想，因为合同的甲乙双方是对等的，没有主次之分。尤其是作为OEM的双方，品牌厂家有其战略目的，OEM厂家有其战术意图，不能因为品牌的大小而对合作的某些条件产生影响。

　　■ 人性

　　为何营销硕士与一个没有什么文化知识的人在商场做促销员时，营销硕士的成绩远低于没有知识的人？因为如果给营销打分，其中5分是营销理念及营销的基本技术，30分是推销技术，65分是交易意识。所以虽然没文化，但他有天生的交易意识，会为对方着想，但硕士生在合作时总想着自己。而作为营销人最重要的特点就是要研究市场需求，读懂对方的人性。

　　众所周知，人性是必须受到尊重的。企业的人性就是追求利润的最大化，作为合作的双方必须尊重各自企业的人性。但企业的目的却有两个，一个是利润最大化，一个是永续经营。举个简单的例子，如某个企业今天拿到了2万元钱的最大利润，但作为企业还要考虑如何以后不断的能拿到2万元钱。

　　■ 商规

　　经商有很多规则需要双方共同去遵守，如双方准备投资做某一项目时，甲方由于种种原因说过两天再投资，乙方于是就先垫资开始做，这样的合作，当生意赚时，乙方会认为自己为100%的投资而不理甲方：而当生意赔时，甲方也会远远躲着乙方。其实这就是没按规矩走，所以在设计合同、制度时要按最坏的可能去设计，要把可以预见的方式都写在合同里，而在执行制度时却从最好的方向考虑、从合作的态度出发。

　　还有一点就是在合作时不论出了什么问题，都尽量不就现在的事情论事，而是双方协商以后再出现类似的问题时如何处理，把规矩定好，而至此时目前的问题也就很好处理了，而且还可很好的约束及保证以后不会重犯。

　　OEM／ODM双方的合作方式及注意事项

　　目前，OEM合作方式主要有合同式合作方式、所有权式合作方式、管理式合作方式三种。作为OEM合作的双方，往往有一个焦点问题，那就是产品在终端出现问题时，后续的售后服务费用是由生产厂家出还是销售公司出，责任是由谁负，我认为本着合作的理念，可行的做法应该是一分为二。其实目前的OEM合作方式基本都是管理式合作方式，而不是合同式合作方式，说通俗点，就是大品牌管理着小品牌，掌控着合作的主动权，想和谁合作就和谁合作，而不是在平等的基础上的一个合作。

　　如何规避OEM合作中的陷阱和风险？

　　现在有很多企业问到这个问题，我想，其实目前国内许多企业的OEM合作是很原始的，和国际的接轨方面还有很多差距，因此，我认为重点还是合作理念。在OEM合作过程中，有时看似上当受骗的行为和事件，其实主要是因为企业不懂规矩，特别是不懂行业的规矩。另外，举一个简单形象的例子，一个面包圈在一个乐观的人眼里是面包，而在一个悲观的人眼里却是黑洞。

　　非常好的技术产品，如何在市场上得到良好的发展？

　　有很多企业都遇到或问到这样一个问题，我想这个问题在此只从思路上提示一下企业，做原始设计时是服务于哪些客户群体的？研发此项目的目的是什么？在市场上想体现什么价值？是作为材料方面的技术还是产品？有时会出现这样的情况，因为所研发的技术找不到需求，就做成了产品，所以不能从技术本身过得去产考虑市场需求，要重点考虑下游的供应群体。并同时考虑技术如何与国际接轨及差异化如何充分体现？

　　南京圣尼电气有限公司 总经理 徐建成

　　新形势下OEM厂家需要正视的几个问题

　　要研究并根据市场需求提高研发能力

　　目前，价格竞争问题仍是OEM合作的关键。由于市场竞争环境的需求，加上现代社会信息透明度的逐步提高，作为OEM的需方总是希望价格越低越好。从我从事的电磁炉行业来看，电磁炉的降价空间不由做产品的厂家决定，而是由做零配件的厂家决定，所以作为OEM的双方都需要在企业内部软条件上下功夫，要在某一个领域里做专，特别是研发上做专，然后研究市场需求，找出价格、产品的差异性，从而让市场份额有所提升。如九阳让前锋OEM时，就采用了一键通的设计，而美的则以高品质、低价格在市场上立足。

　　通过技术研发降低成本

　　因为目前家电市场的价格透明度高，作为制造业现在已经不是在追求利润最大化，而是在追求生存。因此作为OEM的合作双方，要增加研发能力，提高产品的性价比，根据市场需求研发出差异化的产品。如作为电磁炉行业，为了适应中国消费者使用圆型锅炒菜的习惯，但如果从电磁炉本身出发，真正的凹型电磁炉成本价格均在千元以上，于是我们就研制出外平内圆型的锅具，外部与电磁炉结合仍是平底，但内部则根据消费者的使用习惯设计成了圆型，此种锅还具有防干烧功能，使用时也更节省能源。所以合作时只要把产品的差异化需求讲清楚，并把市场对产品的需求放在首要位置，通过不断追求产品的差异化来提高产品利润的最大化，那么价格问题就容易解决。

　　根据商规去合作，合作时要把需求条件量化、明晰化、具体化

　　作为OEM合作的双方，应该在一个公平的市场下去竞争合作，在合作前需方将问题讲得越具体越好，而生产方则要根据自己的实际生产能力讲清楚哪些可以做到，哪些做不到，把其明晰化、量化。也就是要坦诚合作，合作条款越细、越公开越好，如我们准备做的双能灶，因为我们是专业生产电磁炉的厂家，那么当与一个燃气灶厂家贴牌合作时，就会根据商规，以原则去和合作的厂家谈，然后分清楚各自所占的份额。

　　通过产品产量的规模来降低采购成本及生产成本

　　其实OEM合作有利于提高制造方的生产制造及研发水平，以及提高专业化优势，而专业化有助于生产上整体成本的降低，如我目前采用的某些配件自己做反而还不如从专业生产厂家采购的成本更低。

　　新加坡易优有限公司 总经理 何一赞

　　国际OEM合作应考虑的问题及方向

　　技术含量是国际企业OEM合作首要考虑的问题。

　　诚然，价格和商规是OEM合作中两个重要的考虑，但在新加坡及欧美等国家，谈到的较多的首要问题是技术含量。从全球来看，OEM有回潮的现象，如日本松下撤回了其在海外如马来西亚的合作项目，而在日本本土做，因为同样一条维修生产线，在日本维修需要3个工程师，而在马来西亚则需要15个。国内的家电企业有上万家，有出口权的有五六千家，而来自品牌厂家的压价，及上游原材料的提价，更主要的是企业之间的价格竞争，使得整个行业竞争非常激烈，所以要通过提高技术含量及生产工艺，争做高增值的OEM代工项目，要做到你无我有，你有我新，如本来做窗式空调，但随着这个产品的竞争激烈，利润额的下降，那么就开始做分体式，一段时间以后，其市场也开始成熟并竞争白热化，那么就转做智能型温控甚至是远程控制的产品项目。

　　要争取到海外比较大的定单必须有技术及加工实力。国内的生产企业很多，但整体规模较小，作为三个生产基地，华东、山东、广东中，尤其以华东企业的生产规模最小，但国外企业在选择国内厂商时，主要条件就是生产规模、技术含量，他们对加工工艺及精密控制上都要求很严格，所以多在德国做。

　　保洁公司有6800个研发人员，且把销售额的10%都用于研发，但每年上市的新产品中有超过半数以上的产品概念及技术来自于公司外部，国际性的大企业现在已经在提倡一种开放式的研发，以保证自己的研发能力的领先，所以在技术上一定要注重与外部的多交流，积极留意国际上的技术发展，不能固步自封。

　　把OEM合作向更高层次上的品牌授权发展

　　目前的OEM厂商只是负责生产，其实作为产品最高的附加值不在生产环节，而是在研发及营销环节，呈现一个两端高、中间低的局面，收益主要被品牌厂家拿走。但品牌授权则在原有的合作基础上向前迈了一步，不单单是负责制造，并利用品牌厂家的销售渠道来建立自己的销售网，如韩国现代与志高的品牌授权，就是志高利用自己的研发能力生产空调，贴上现代的商标，并利用现代的营销网络去做市场，这是一个双赢的局面。其实品牌授权与OEM的概念是完全一致的，只不过是品牌授权做的多，而OEM做的少，品牌授权稍有独立，而OEM是完全的依靠第三方，所以要把OEM合作向更高层次的品牌授权发展。

　　青岛海信空调有限公司 市场部业务经理 纪小虎

　　国内OEM合作的新方向

　　从差异化的竞争达到市场有序的排列

　　目前OEM的竞争比较混乱，从空调器产品来说，2003年空调出口是增长的，但价格却同比下降30%，竞争导致利润的下降。为了适应市场变化的需求，海信从做品牌转向生产产品，而在销售方面有一个专门的销售平台，2003年12月，海信开始做OEM合作的计划。但希望通过差异化的竞争来达到市场有序的排列，通过这种有序的排列及与海外市场的OEM合作，联合国内的一些企业去争取把某个领域、某个行业或者某个产品做专做大，从而与国际品牌竞争，提高市场份额。如日本的Canon公司就是通过这种方式，把美国施乐的复印机市场份额抢了下来。

　　要有交流与合作的意识，以实现企业间信息价值的最大化

　　企业之间要互相充分的信任，把各自企业的信息共享，如我们公司现有的客户告诉我们的小家电的信息，但因我公司目前没有小家电产品，对我们公司来说，这个信息价值就降到了最低，但其对某些小家电企业来说是非常重要的，信息价值也实现了最大化，所以企业之间要有交流与合作的意识，通过网络的支持及传媒的介入，来充分促进信息的互动，由内部的竞争转为合作。

　　全国交电商品科技经济情报中心站 主任 傅教智

　　新形势下OEM合作要有新思路

　　在本次研讨会上，马悦从一般的理论上讲了OEM合作中的思路及原则，这对于做实业的企业会有很大的帮助，因为这些企业需要边实践边思考。

　　过去，OEM合作的双方在成本、价格及结算等方面考虑较多，这些问题也确实是在OEM发展初期的重点，但OEM发展到今天，情况已经发生了变化。无论是中国的企业在国际上，还是宁波的企业在国内，成本低、整体配套能力强的竞争优势已经得到发挥。而OEM还要要发展，我们不能停留在原有的思想水平上。OEM合作双方需要有对未来趋势的把握的能力。无论是做OEM的专业制造商，还是需求委托方，必须在综合的技术研发、产品的差异化开发及整个生产管理信息系统的提升上有所创新。如果我们的宁波企业过于在低成本、配套强、市场反应快方面沾沾自喜，就难以适应新的要求。从近年来整个OEM合作的发展的趋势上看，制造企业的产品品质好，或者技术含量高，或者差异化开发到位，满足了某些消费群体的特殊消费需求，OEM合作就有后劲。这是浙江大部分企业需要考虑和正视的问题。否则，产品在OEM市场上的需求不会长久。

　　行业、市场发展到今天，需要企业提升自己的综合竞争力，技术研发、生产管理、人才培训及品牌塑造，对取得未来竞争的主动权很有必要。所以我们要考虑新的趋势、新的发展、新的要求，现在起就应从战略上有所准备。