史密斯：用工程技术研究推动发展

　　艾欧史密斯（中国）有限公司地处南京。这个企业由于不善于炒作，一直扎实做产品，执着于技术，因此记者特别想到厂里实地看一看，从工厂和公司内部观察一下这个外资企业。为此，记者专程到南京，近距离接触了艾欧史密斯。总经理丁威先生带着记者到车间参观了好几个小时，记者也与这个企业的多位人士进行了长时间的交流。

　　工程师的思维方式

　　丁威先生讲，他们在中国，也是靠技术、工程研究带动发展。赢利机制，造血机能，要靠质量为导向，靠研发提供推动力。记者在车间看到，史密斯正在组装的商用大型热水器，每个产品上有6～9个温控器，控温很稳定，寿命也很长，但是在外表上与其他厂家的产品没有什么区别。丁威先生谦虚地讲：“我们热水器的含金量很高，但是好的东西不知道怎么卖，不知道怎么营销，在整体上市场推广目前还不到位”。丁威先生还告诉我们，他们现在的产品送美国总部做试验检测。在内胆涂层耐水性寿命实验中，20个月的试验结果是仅腐蚀了15毫克（△mg/inch），比其它产品的寿命都长。

　　史密斯新产品上市的程序非常严格，关键零部件必须做寿命实验、破坏性实验，他们对内胆检验要加压减压10万次以上，在实验室做至少一个月的整机试验，之后还要做整机的批量用户试验，一般至少一个月，之后才能投入批量生产。他们的实验室一天24小时都开着，任务量很大。

　　2003年夏天，在南京的研发中心就要开始动工，同时成立的还有培训中心。他们的这个研发中心同有些企业的研发部不同，是相对独立的。

　　艾欧史密斯在中国的投资额度也是重量级的。在南京的基地，前期他们投资了3000万美元，后期他们又投入了2000万美元。当初他们是跟南京玉环合资的，1998年底才分家，同年6月建成了现在的工厂。目前整个公司的研发制造营销体系基础已经打牢。

　　员工制做改善牌

　　艾欧史密斯要求每一个员工都要参与企业生产的“改进改善”，以降低成本，改善质量。他们没有专家组，改进改善由员工完成，自己想办法，管理层只起到一个组织作用。

　　这个外资企业，非常重视改进改善的企业文化建设，以创造宽松的文化氛围。他们认为宽松的氛围可以使员工有充分发挥的空间，有利于创新。

　　车间内有一个改善成本的牌子，我看了一下，内容是员工自己写的。看来中国的员工已经接受了史密斯的企业文化。这个牌子指出哪些是浪费，需要杜绝。丁威先生告诉我：“杜绝浪费不是指少用点辅料、耗材，是找出整个生产环节中没有附加值的东西，并把它去掉”“在选用材料上，只能升不能降，但成本必须降”。图上所说的资金占用、库存利息，员工指出他们对消费者不产生任何价值。象清点物料，倒库存，做不良品，工作节拍不一致等等，都会产生浪费。看来这种方式也算作是一种培训。丁威讲：“培训是让员工成为寻找浪费的专家，提高他们在这方面的敏感度”。寻找浪费的工作他们是量化的，这一点，这个美国企业并不粗心。比如有一个项目，改进改善后一年就节约了1260万元。员工整天在车间工作，他们能想出好多改进办法。

　　艾欧史密斯的设备在中国同行中不是最新的，但是他们特别重视的是设备的养护和效能的提高。比如有一套喷涂设备，虽然是旧的，但是经过员工改进后，不仅能喷出8种不同颜色，还节省了至少60万元。

　　丁威说：“改进改善的不断进行需要靠每一个员工参与，这对管理者是个挑战”。不过记者感到，丁威对于这种管理很有兴趣。

　　设有会议室的车间

　　刚进入史密斯的厂房内，给人的印象是特别宽大。由于不断改进改善，库存取消，车间里腾出了许多地方。这些地方没有用于堆材料，添设备，而是专门设立一些由桌椅白板组成的内部会议室，作为学习区、讨论区。一旦生产完毕，就坐下来讨论。公司还接受了职工的建议，把一些鲜花放在车间。

　　学习区讨论的方法有许多，如开展班组活动，搞脑力风暴会，搞项目小组。

　　史密斯的车间完全实现了柔性化生产，即完全按定单生产，包括内胆。他们一天可以做50个规格不同的品种。生产计划可以控制到每个班每个小时。没有定单他们就坐下来学习，搞培训，不做库存。

　　有一条生产线就是职工自己讨论改进的，这条生产线原来两侧都安排生产人员，员工提出应该把两侧操作改为单侧操作，不仅方便，效率也高，公司就采纳了。结果人员降低了50%，但产量却翻番了。

　　全面质量管理是个反馈系统

　　公司告诉我们，他们在市场上的产品如果出现异常，将通过 “品质异常报告单” 反馈过来，这个报告单要通知所有有关人员。外面的传真回来后，当天相关的人员就都可以看到，反馈机制非常快。随后就要查原因，找出是系统问题还是偶然问题。

　　史密斯的车间都有一些视觉质量控制图，图上有三种颜色，绿色、黄色、红色，通常要把质量问题的百分比控制在绿色范围内，超过黄色就到了警告区。有了视觉化的控制点，质量问题就一目了然。如可以对每个漏水退回的内胆进行分析，做统计，看是在哪个环节出了问题。再通过员工讨论，就可以找原因和解决办法，拿出行动方案。

　　史密斯热水器任何一个产品都有四个条形码，其中一个用于反馈安装信息。由安装工反馈给厂家。热水器安在什么地区，哪个用户，他们都可以在数据库中查找出来。所以他们这里没有串货，如果发生了，一查就查出来。假如他们要调查某个批次的产品，通过信息系统，就可以把这个批次产品的所有用户都调出来。

　　内胆制造在没有组装前就检验漏不漏，发现漏水没有出厂就可以立即补漏，减少投入市场后出现问题的比率。通过全面质量管理的统计分析，反馈调整，公司还可以控制降低补焊的比率。

　　在质量保证方面，他们的措施是：机械保证，自动焊接，材料保证。比如他们一直使用进口的林肯焊丝焊接，其他推销到他们那里的焊丝一律谢绝使用。做内胆用的钢板都经过了表面毛化处理，以增加喷涂的附着力，这种钢板是委托武钢开发的，硬度要比一般产品高出30%作用，当然成本也高一些。

　　史密斯公司对设备维护也是量化管理的。他们把维修分为应急维修和预防性维修，应急维修占总维修的比例必须下降。3年前这个占80%，现在只占到20%。如果应急维修比例高，要分析原因，并找出解决问题的办法。

　　交叉培训　工位轮换

　　交叉培训是史密斯全面质量管理、员工全员参与的一项重要内容。他们要把车间员工的所有工位都标记出来，写在标板上，干满一定工时后就标记一个蓝星，7个蓝星就换成一个红星，有一个红星后就可以换到其他工位上。经过工位轮换，员工对每个工位都有个具体的感觉，就会建立起系统观念、全局观念，它的工序对下一道工序有什么影响自己都很清楚，这对于提高产品的综合质量水平是大有好处的。

　　通过直接接触，记者感触很深。质量管理，是个全过程的管理。希望艾欧史密斯的做法，能对国内同行有所启发。