经销商如何最大化利用厂家资源

　　随着家电生产厂家与经销商市场意识的不断增强，生产企业对下游经销商的组织资源输出也越来越丰富，这也是企业营销深度化、精细化的重要体现。从组织资源形态来讲，可以划分为几大类：价格政策、市场补贴政策、广告支持等的政策性资源；新产品、促销赠品等的产品资源；返利、广告补贴等的资金资源；销售物料、《营销手册》等的工具资源；业务专员、促销员、专家队伍、代言人等的人力资源等等。并且多形态资源组合输出已成潮流。从本质上讲，厂家的组织资源输出实际上是一种营销投资行为，而经销商如何最大化利用源于厂家的营销投资，获得最大市场产出，是一个非常值得思考的问题。

　　资源浪费不只是经销商的错

　　作为经销商，确实应该不断检讨并反省自己，因为市场执行总是难尽人意，组织资源总是存在不同程度的浪费。但有时，很多的资源浪费是缘于生产家输出的组织资源与各区域市场存在不同程度的脱节。这主要表现在以下几个方面：

　　一、“一刀切”式资源输出。厂家营销部门统一资源输出，忽略了区域市场差异，以一套方案包打天下，导致全国上下“一盘棋”。

　　二、低效化资源输出。厂家管理环节多，导致营销决策效率低下，当方案形成时市场已时过境迁，进而使组织资源的输出滞后于市场机会。

　　三、盲目性资源输出。厂家组织资源输出不考察经销商组织能力，以完成组织资源输出为目标，结果因经销商能力低下而造成组织资源浪费。

　　在这种情况下，作为经销商该怎么办？最核心办法有两个：一是向厂家动态地提供市场分析资料，供厂家营销部门参考，提高厂家营销决策水平，进而提升组织资源输出质量；二是经销商提升自身组织能力，增强对接厂家渠道战略与渠道模式的能力，提升组织资源的利用水平。

　　组织能力决定资源利用水平

　　家电生产厂家与经销商互为价值链合作伙伴，就如企业老板与员工一样，要互相创造价值，离开这个前提价值链就要断裂。如果经销不具备利用组织资源的能力或这种能力低下时，合作关系就很脆弱了。

　　很多经销商在组织资源利用方面，过度依赖于厂家派驻的区域市场管理人员，促销方案要厂方代表出，执行时要厂方代表天天到场，结果厂方代表就成了扔不掉的“拐棍”，这种过度依赖导致经销商组织建设上的麻痹。而厂家派驻的区域市场管理人员并不能从根本上或者说从根源上改变或提升经销商的执行能力。因此，经销商如何提升自身组织能力是获得与厂家共舞于市场的关键筹码，并且也是自身生存与发展的关键所在。笔者认为，作为经销商应从以下几个方面着手做好组织能力建设：

　　一、对接能力。打篮球的时候当队友把球传过来时，其他队员能不能在各司其职的基础上把球接住对于能否打赢比赛很关键。经销商能不能实现厂家资源输出的目标，关键也要看经销商自身的组织职能是否健全，以及经销商市场、销售等各职能部门能否与厂家各职能部门良性对接，也就是说组织职能是实现营销目标的基本保障，即使经销商没有专门的职能部门，也应设有相应的职能人员。

　　二、理解能力。要正确理解厂家组织资源输出的目的，包括正确理解厂家的营销理念、厂家的政策，正确把握营销模式，这是经销商把事儿做对的前提，方向对了结果才可能正确。当然，也不排除厂家资源输出的资源偏差与目标偏差，在这种情况下，经销商更要具备理解能力，在此基础上加以修正、应用。

　　三、整合能力。厂家输出的组织资源虽然已经整合，但这种整合是以厂家为中心的，对于经销商而言，还需以自身为核心把厂家输出的资源结合区域市场的一些其他资源，如自己的内部资源、渠道资源、媒介资源、社会关系等进行二次整合，实施整合化营销，这样才能有效激活厂家输出的组织资源。

　　四、吸收能力。对于经销商而言，厂家的组织资源未必是越多越好，经销商要有选择性地选择资源，或有针对性地向厂家要资源、要政策，并且保证实用、可执行。另外那些难于消化吸收的组织资源，对于经销商而言可能是一块“鸡肋”，利用起来可能会增加经销商营销成本，并难于获得合理的投入产出比，在这种情况下不但浪费了厂家输出的组织资源，还浪费了经销商的自有资源。

　　五、转化能力。对于厂家输出的某些组织资源，可能是“半成品”，也可能是一种“软资源”，如《营销实战手册》、营销思想等，不能在区域市场上直接应用。如何把这些资源转化为生产力，需要经销商具备“再加工”或“理论应用”能力，这也是一个非常现实而关键的问题。

　　六、利用能力。很多厂家为经销商搭建了资源平台，但经销商却不知道怎样用，这是导致资源浪费的主要原因之一。例如一些厂家为支持区域经销商，组建了强大的营销专家阵营，为经销商提供培训。但如何利用好这种培训却很关键，有的经销商请专家给做做报告，有的经销商可能是请专家给自己的企业把把脉，有些经销商可能是请专家给员工做培训，不同利用方法效果不同，所获得的市场产出也不同。

　　七、驾驭能力。渠道是区域经销商的核心外部资源，正是因为经销商拥有渠道客户资源，才有厂家与经销商的合作。因此，不断强化渠道关系是经销商核心竞争力所在，也是核心能力的关键体现。其实，厂家即使提供再多的广告支持，如果经销商的铺货能力不佳，目标客户在市面上找不到广告中的产品，广告也无法真正实现“落地”。如果经销商的渠道协调能力不强，即使有一个好的促销方案恐怕也难于实施，在这种意义上讲协调也是一种生产力。因此，驾驭渠道的能力是关系到家电生产厂商组织资源输出目标能否实现的关键能力。

　　（责编 连小卫）