从乐邦模式看代理商OEM操作的利弊

　　我们来看一个实例:就是乐邦的故事。谈乐邦还是要先说哈尔滨的红帆船。哈尔滨红帆船电器是东北地区最大的小家电代理商之一，网络遍及城乡各级市场，终端不但渗透到各大商场以及连锁店，还在二、三级市场开设了一百多家电器自营店，进行双网络运营。旗下代理的小家电品牌有三星、格兰仕、美的、LG等。进入2001年以来，随着国美、苏宁等连锁巨头在各地的不断扩张，红帆船深深感觉到来自市场的压力，要生存一定超越自己，寻求新的盈利模式。而当时正是电磁炉市场兴起的开始，红帆船抓住了这个契机，联合兰州海龙、广西汇百川以及郑州、广州几家在区域内有实力的经销商，以电磁炉作为主打产品,共同操作了一个小家电品牌--乐邦， 2002年乐邦电磁炉产品主要在东北、西北、中原、广西等几个区域市场销售，其中在东北、西北已经成为强势品牌，2002年乐邦电磁炉在哈尔滨一个城市的销量达四万多台，随后乐邦又增加了电饭煲、榨汁机、豆浆机等OEM产品。截止到2003年7月，乐邦产品已经进入东三省两百余个销售网点，在西北的兰州借助海龙贸易公司的网络优势,销量也是一路飘红。可以说到目前为止，乐邦是一个几家有实力的经销商运作的区域品牌。

　　从某些方面讲，乐邦的成功借助的就是代理商的成功，利用了代理商多年来形成的固有优势：强大的分销体系。以东北市场为例，红帆船坚信，得渠道者得天下。乐邦产品的迅速分销得益于红帆船电器有限公司多年来建立的网络体系，也就是说乐邦电子选择了一个强大的代理商——红帆船公司。红帆船电器是以销售微波炉起家，几年内迅速占领东北市场，成为东三省最大的微波炉经销商，至今在东北三省已建立了规模较大的营销体系，在这样一个良好的市场营销基础上运作，正是乐邦行销东北三省的关键所在。一级市场由红帆船公司直接操作，目的是提高产品的品牌知名度，提升形象，拉动实贩卖，带动二三级市场消费者的认知度。红帆船公司始终坚信，“市场是我们的，也是客户的，归根结底是客户的”。二三级市场的主渠道完全由经销商来运营，经销商承载着本区域市场的驾驭能力，红帆船始终贯彻他与经销商是利益的共同体，要求每一个经销商主动去营销，对本区域市场精耕细作，沙里淘金。红帆船全新的营销理念与经销商的协同作战成为电磁炉行业内竞争的利器，乐邦产品一经推出，就会迅速分销至各地区分销商处，抢占市场。多年来红帆船在东北地区遍及城乡的渠道积累，使乐邦直接搭上了高速快车，用最快的速度在最短的时间内进入市场。尽管没有全国性的广告投入，乐邦依然快速打入各地终端。可谓是时间短见效快；优质的服务：一直以来红帆船的售前和售后服务在东北地区是首屈一指的，用高投入、高水平使顾客享受高质量的服务。大多数小家电产品的维修，都要求消费者到维修点送修，而红帆船可以做到上门维修服务，这个乐邦电磁炉区别其他品牌的优势也是借助于红帆船公司实现的；对市场的掌控：凭借多年来对市场的了解，结合产品的特点，红帆船采取软文炒作来扩大乐邦在当地的影响。软文炒作既可以详细宣传产品，又比电视广告节省费用。红帆船借鉴其在经销微波炉等产品的成功经验，很好的把握住顾客的消费心理，找准角度进行软性消费引导，尤其是技术知识的炒作甚至比某豆浆机品牌更到位。乐邦针对目前消费者对电磁炉认知度不高和产品没有绝对强势品牌的情况，以电磁炉炒作为主，带动相关产品的成长，很少的投入就使乐邦品牌知名度得到迅速提升。强大的营销团队：红帆船公司根据市场的特点，培训了一批具有实战经验的销售团队，公司市场部对客户定期进行培训与检查，培训的内容包括卖场布置，形象建设，产品知识，促销活动，竞品说辞等，加大对客户的指导力度。从各级经理到卖场的导购员，红帆船都有一整套的培训计划，并在现场演示，即时营销等方面成为行业学习的榜样。

　　古语说“善谋者，谋势，不善谋者，谋人”。红帆船深知产品研发是品牌永续经营的保证，乐邦做为OEM委托方一开始就拒绝平庸，与其它贴牌产品不同，从资本上看，并不是简单的委托加工，而在于对上游资源的掌控，即乐邦的生产商东莞前锋电子有限公司参股乐邦。乐邦选择了国内电磁炉行业最具代表性的前锋电子与之合作，而前锋是国内最大的电磁炉专业生产商，掌握较先进的电磁炉生产技术，研发能力强，为国内众多知名品牌做OEM加工，长期客户包括二十多个企业。商战中，市场之争，就是策略之争，决不能颠倒推广与产品研发的关系，没有核心技术支撑的产业是难以长远发展的，也是缺少竞争力的。乐邦以掌控上游资源，掌握核心技术为基础，通过成本低，中间层少，价格低等优势，将产品的差异化演绎得有声有色。从乐邦问世至今的二年时间内，乐邦已问世四代产品，2002年秋季上市并销售火爆的VFD彩屏电磁炉及糊来王等新产品。

　　但是，乐邦的成功是有一定的地域性，至少到目前为止是这样的。因为不是每个与之合作的经销商都有和红帆船公司相当的管理水平和企业文化，红帆船的企业文化也不可能在短时间内渗透到与之合作的每个企业当中。例如在广西市场，乐邦的路就不是很平坦，乐邦偏离了主渠道，选择开自营店的方式。目前，广西首府南宁是一个业态竞争平缓的城市，却是一个电磁炉市场发达的特殊区域。汇百川的专营店分布在南宁市区内，由于销售规模小，品牌少，店面数量已经在逐步减少。百货大楼、南城百货及北京华联是南宁电器销售的主渠道，尤其是百货大楼，年销售额已经超过3亿元，是南宁家电销售的老大，在这里记者没有见到乐邦的产品。在刚刚开业不久的南城百货共有13个电磁炉品牌,除了尚朋堂和富士宝以外还有美的、爱庭、容声等，乐邦的产品被摆在了一个角落里。据导购员介绍，除了某些优惠幅度较大的型号以外，乐邦的主打产品电磁炉销量与尚朋堂和富士宝有很大差距。而乐邦的电饭煲的销量主要来自几乎没有利润的低价位产品，而高价位产品和美的饭煲等品牌相比就失去了竞争力。在市场中，经销商是伴随着品牌的强大而成长的，乐邦在广西并没有出现在东北那样的品牌效应，而成为渝北之枳。

　　由此可见代理商操作品牌还是有一定难度的。问题在哪里呢？首先是渠道建设向终端建设的转化，即自营专卖店的开设。一直以来,代理商都是以渠道见长,终端是代理商服务链中的一环,属于另外的一个领域。而当前的零售业态正在向大零售的趋势发展,在品牌知名度较低的情况下,单品牌的专营店能否达到销售预期?专营店还能走多久?市场应该会给一个正确答案.记者看到，红帆船在哈尔滨开设的专营店，无论从店面规模还是经营品种,与当地的电器专卖店黑天鹅家电商场相比，都有很大差距，更不要说即将在哈尔滨开业的国美了,汇百川的专卖店在南宁的势力也在不断缩小，与大环境不协调。记者在一家位于南宁新民路的汇百川专营店看到，不到二十平米的店内很是安静，货架上有一半是乐邦的各类产品，另一半是某韩国品牌的微波炉。我想代理商的专长应该在渠道和网络上，因此，透过所有销售通道，建立良好的运营机制是最主要的，也是必要的。卖场、电器连锁、传统商场都是不可忽视的强势业态，如果绕开强势，独辟蹊径是否会形成气候？独立开店势必造成成本的增加和资源的浪费。

　　从代理商的品牌结构来讲，如果自有品牌与所代理品牌有相同的产品，厂家就会心存芥蒂。自己的品牌就像亲生的孩子，代理的品牌就像领养的孩子，肯定有关系远近，是否善待的问题。而自有品牌的盈利能否达到代理名牌产品的盈利水平呢？如果没有达到原有的利润水平，对代理商的成长会有一定的伤害，至少是不利于代理商的发展，毕竟代理商与所代理的品牌是相互依存的。在汇百川操作了乐邦以后，由于乐邦有豆浆机，电磁炉等产品，原来经销的品牌九阳、爱庭已经相继脱离了汇百川，寻找新的合作伙伴，由于销售理念的矛盾，格兰仕也已经在8月份中止了与汇百川的合作。

　　随着市场的不断繁荣和机遇的增加，国内代理商模仿国外品牌的营销方式介入生产领域，OEM的现象已呈上升之势，但整体讲还是难以跳出区域性的限制和简单OEM方式。因此逐渐摆脱简单的OEM方式向ODM发展才是解决之道。那么代理商OEM有哪些应该亟待改进的呢？如何扬长避短呢?

　　仔细分析“乐邦们”的“短板”所在，找到解决的办法，才能使代理商在市场的全局掌握上更进一步。

　　品质管理：产品的品管和品控一直以来都是OEM的难点，管理与被管理也是经销商和OEM厂家之间不可调和的矛盾。经销商要解决谁来管？怎么管的问题。谁来管就是经销商要有懂技术的人才，大多数的委托方在被委托方的工厂都设有懂技术的常驻专员，实现对产品品质的现场监控，力争把可能出现的质量问题挡在出厂之前。对于缺乏品质管理经验和专业技术知识缺乏的经销商来说难度可想而知。而OEM厂家的管理除了技术，更多的问题体现在对人的管理，也就是怎样对OEM厂家实行有效的管理，人才的缺乏使得很多OEM厂家的内部管理混乱，经销商的再管理工作就会有很多的麻烦。当然这个问题不只出现在经销商和OEM厂家之间，只是经销商OEM的矛盾会更多，解决起来会更棘手。产品结构：以乐邦为例，乐邦的几个股东来自不同的地区，各地区之间生活习惯的差别要求有不同的产品来适应市场，电磁炉就是在这几个市场都很畅销的产品。选择主动开发新的产品时，问题就出现了。例如电压力锅，由于烹饪习惯的不同，在北方地区它的销量很大，在华南、西南等市场的销量就不好。那么这个产品是否投放就会造成各个股东之间的矛盾。如果投放，怎么投放？在销售不好的地区能否不推广此产品？不销售此产品的股东的利益如何保证？因此如何建立大营销的理念，协调好股东之间的利益，避免冲突也是一个关键。

　　乐邦模式在市场销售中遇到的首要问题是蹿货：由于经销商OEM产品的销售利益体现在自己的销售区域内，属于谁的有效区域大，谁的销售量就会提高，谁的赢利就大。因此各个股东都想方设法扩大销售区域，蹿货行为是很常见的，各个经销商之间的矛盾也就会随之产生了。而因蹿货产生的矛盾并没有一个真正的仲裁机构进行调解。而正常情况下，厂家要对各地区的代理商实行有效管理，并采取条码技术等手段实时监控，一旦发现某些经销商的违规行为就要进行处罚。另外就是售后服务及零配件供应问题。前锋电子是十多家品牌的OEM加工方。到了销售旺季，由于加工的品牌数量多，零配件就会出现供不应求的现象，很多品牌的产品可以通用一种零件，有些商家为了能及时维修就会将同是前锋生产的其他品牌的新机器拆掉来维修另一个品牌的机器。而一旦此型号的产品停止生产，OEM厂家就会在一段时间以后停止供应零配件，经销商也会牺牲其它品牌来维护主推品牌的售后服务，这个品牌的售后服务就跟不上，给其形象造成很大损失。某些代理商在市场上盲目打出所售电磁炉三年甚至五年保修的承诺，而三五年之后OEM厂家是否能提供配件，代理商的承诺也就不能兑现，最后的责任往往落在了经销商身上。例如南宁某代理商在经销AT产品时遗留了很多售后问题，二三级经销商接到了很多消费者的投诉，由于零件供应的问题，一直得不到彻底解决，致使此代理商再去操作其他品牌时遭到二三级经销商共同的抵制。

　　品牌建设：在乐邦模式的运作过程中，由于相互之间是松散型的结合，难免只注重利益，对品牌的整体建设则投入不足，使得品牌的推力大而拉力不足。品牌建设是需要有全局性的，提高品牌的整体知名度，包括在全国性媒体的整体包装和整体市场运作。由于是区域操作，在区域内报纸的软文炒作，只能对提高产品在本区域的销量起促进作用，而对全局性的品牌提升效果甚微。乐邦模式缺乏这种全局性的提升品牌的投入，使得几个相关区域以外的地方很少有人知道乐邦这个“名牌”。而进行品牌建设的理念不是每一个经销商都愿意或者敢于投入的，致使很多代理商认为这只是一种短暂的市场行为而不敢贸然经销此品牌。

　　但毕竟红帆船是一个很聪明的企业，他们已经及时认识到自身的诸多问题，开始了一系列的改革和调整。

　　乐邦也好，红帆船也好，毕竟他们通过努力已经取得了一定的成功，而且他们也在成长，据了解，目前又有徐州和福州的两家代理商加入乐邦电子，乐邦也在北京、河北等地寻找当地强势的经销商，来开拓更多的市场，以使乐邦能够迅速逐鹿中原，成为真正全国性的知名品牌。同时我们也看到，经销商OEM的现象越来越多，有越来越多的“乐邦”会出现在市场上。

　　当前的市场，社会分工越来越明确，专业化经营也越来越高。产品的生产、营销和终端环节也是各司其职。在一级市场，小家电产品的销售走的都是厂、商分开的商家代理方式，也就是厂家要借助经销商来完成分销工作。经销商的特长表现在渠道开拓和网络维护上，是架在厂家与终端之间的一座桥梁。代理商要想参与生产环节，自己做厂家，就相当于涉入到了一个未知的领域，因此必须有足够的实力，投入更多的精力，毕竟生产是自己的短项，没有强大的资金和技术投入作为基础，很难与其他品牌进行长期的竞争.转变生产组织模式,便简单的OEM加工为ODM加工方式,加大产品的研发,建立品牌的全局意识，创出一个真正适合品牌发展的道路。

　　（责编 朱东梅）