精诚合作 厂商共荣

　　唯有不满足 才能够不断追求

　　苏泊尔公司是以制造和销售炊具起家的技术型企业。由于抓住了市场发展的契机，在短短的几年间，就坐上了国内炊具行业的头把交椅。但我们冷静地意识到，炊具行业的规模是有限的，增长也是缓慢的，企业要想获得更大的发展，一定要开辟新的领域。为此，从2000年起，苏泊尔开始涉足小家电行业。这是与炊具有关联的行业，也是我们相对熟悉的行业。四年多来，经过苏泊尔人不断地努力，我们再次取得了一定的成绩。但是，我们仍然意识到，我们小家电离真正的成功还有距离，也还有很长的路要走。

　　在炊具行业，苏泊尔曾经连续六年保持了行业50%以上的占有率，是非常难得的，但是如果我们再计算企业的营业额，就会看到炊具行业的局限性。一个企业的成功要具备多个因素，要有持续发展的后劲支撑，因此我们选择了与炊具行业最具关联性，也是我们最熟悉的又一种锅类产品——电饭煲和市场增长迅速的电磁炉作为我们努力的又一个方向。与炊具相比，小家电行业是一个市场空间相对较大的行业，尤其在广东沿海地区，年产值在十亿元以上的企业很多。与这个行业的企业比较，再次让我们产生了不满足感，也让我们重新认识炊具行业老大的地位。纵向比较，我们无疑是值得骄傲的，但是横向比较之后，我们发现要做的事情还有很多很多。而炊具行业这几年来的年产值近十亿元左右，苏泊尔的产值最多只有六个亿。

　　为了在小家电行业取得长足的发展，苏泊尔公司先后在杭州和东莞建立了自己的制造基地，并在产品研发上投以巨资，以生产更多具有高附加值的产品，使得自己的产品摆脱价格竞争的低级阶段，直接迈上与自身品牌定位相符的新台阶。如果我们的产品也是一味地停在只求产量不求品质的阶段，我们企业持续发展的目标就很难实现。任何一个世界知名的企业，都不是靠价格竞争来战胜对手的，实现持久发展必定要具有核心竞争力。

　　为了满足市场变化的格局，满足企业不断发展的需要，2005年，苏泊尔电器再次扩大经营规模，把触角伸向烟灶行业，并努力在几年内成为烟灶行业的知名品牌。8月份，我们的烟灶产品将全线上市，这将是苏泊尔发展的又一个契机。同样，在烟灶产品的生产，我们仍然会坚持高品质、高附加值的产品定位。为此，苏泊尔公司与多家具有专利技术的企业展开多方位的合作，把苏泊尔作为一个平台，以展示更多的精品、更多的新技术。

　　苏泊尔的发展不是建立在某一个时段、被某一个产品支撑上。苏泊尔的企业宗旨是看十年以后持续发展，是否还更够为消费者提供更多更好的产品，百年以后苏泊尔能否被那时的人们记住，能否屹立在企业之林。

　　厂商协作 共赢市场

　　中国地域的特点和市场经济发展的不均衡性，决定了中国小家电市场短时间内是不可能脱离代理商的。从国际市场的发展看，代理商不是在消失，而是作用越来越大。一些人想让小家电的流通业能够像大家电一样，实现厂家直销，是不现实的，至少在短时间内是无法实现的。所以代理商是小家电流通渠道中非常重要的组成部分，是不可或缺的。

　　苏泊尔的代理商与厂家之间的关系，已经摆脱了完全的商业利益关系，他们认同了苏泊尔的企业文化，成了相互信任的朋友和团结协作的伙伴。在我们的经销商群体里，有很多与苏泊尔有着近十年合作关系的老朋友。十年来，苏泊尔从一个乡镇小厂到坐上炊具业的头把交椅、年产值几十亿元的上市公司，经销商也由原来的个体户发展成了年销售额几千万元的大型商贸型企业。这中间，渗透的是厂商合作的汗水，凝聚的是苏泊尔合作的精神。

　　当然，厂商在合作的过程中肯定会遇到这样那样的困难与挑战。但是我们坚信，只要我们互相信任，互相支持，一定会取得成功。我们的经销商中，很多都是经销了多年炊具的伙伴。我们涉足到了小家电行业的时候，也是首先在原有渠道中寻找合作伙伴。一方面是由于老朋友容易沟通，另一方面则是从经销商的实际利益考虑的。毕竟多产品运作市场，可以分摊一部分销售费用，提高商贸公司的利润率。当时，很多经销商有顾虑，资金、操作方法、运作模式、管理等等，能否适应，经销商顾虑的问题很多。作为厂家，我们则坚持不离不弃的宗旨，努力辅导和帮助经销商步入正轨。事实证明，经销商开展多产品运营，不但自己的公司获得了发展，也使厂商之间的关系更加稳固。例如，我们的经销商队伍里，很多是年销售额超过千万元的大型公司，在当地的同行中属于“大户”，而且有很多都只运作苏泊尔一个品牌，这在目前行业中是不多见的。同时，在厂商合作的过程中，苏泊尔在不断的市场拓展中，还会进行更深层次地挖掘，挖掘市场的潜力，挖掘经销商的潜力，挖掘终端的潜力。与老朋友的长期合作，让我们的市场更加完善，我们的网络更加健全，我们的运作更加顺畅。

　　在流通业发生巨变的近几年，我们与经销商的关系也随着市场的变化在而改变。在原有的流通模式中，厂家、渠道商和零售商形成了一种三方、单边的关系。在这种关系的框架之下，厂家只与渠道商签订买卖合约，而零售商也只与渠道商构成买卖关系。由于厂家和零售商处于一条直线的两端，存在许多明显弊病：相互之间无法建立沟通的体系；出现问题不能得到及时的解决，或者处理问题的周期长；消费者的呼声不能直接反映到厂家等等。在流通业发生重大变革的情况下，这种关系正在发生着变化，演变成三方、三边的关系。在这种关系的框架之下，厂家、零售商是建立在全国合约的基础上直接合作的关系，渠道商在这个合约的基础上，同时对厂家和零售商负责，为厂家提供资金支持，执行厂家的销售政策和促销工作，对零售商提供物流配送、售后服务、结算等工作。所以在大合约下，厂家与渠道商之间的关系不是淡化了，而是更加紧密了。双方的职责更加明确，对市场的要求更高。作为厂家，我们会时刻保护经销商的利益，搭建更加紧密的战略性合作伙伴关系。

　　制造商要健康 流通业要良性

　　中国的家电业的竞争，表现在流通业也是异常惨烈。厂家和零售业态的矛盾日益突出，价格这个市场的杠杆是个焦点，价格既是竞争的武器，也是自残的利刃。制造业为了提高市场占有率，降低价格，正常的行业利润丧失了；零售商为了满足竞争的需求，把产品的价格再次降低。其结果是制造商的利益受损，消费者买了价廉但未必是物美的产品，只有零售商的利润是即得的。市场进行价格竞争的结果，使制造业部分企业逐渐丧失生命力。这就是厂家和零售商的矛盾所在。目前整个社会都在讲和谐发展，这显然是与社会发展的大环境不符的。

　　我们在分析统计报表的时候，不是简单地看市场占有率，而是综合衡量在实现销售的时候企业是否能够为今后的发展提供更多的资源。我们还需要解决各类矛盾，保持可持续发展。而利润的获取才是企业发展的原动力，至于保持合理的利润才能够让企业持续经营，才能为社会做出更多的贡献。