对大客户的异动当谨慎对待戒冲动

　　案例：湖南省会城市长沙市的益品公司是专门从事太阳能代理的经销商，凭借雄厚资金、经营得力而迅速发展成为长沙地区最大的太阳能代理商之一，所代理产品辐射面达到了该市及周边地区的近十几个区县，成为各太阳能厂家在长沙地区的首选合作对象。

　　一直以来，益品公司代理着A和B两大太阳能品牌。因为A和B都是太阳能品牌中的佼佼者，以做终端零售为主导，品牌拉力很强，加之益品公司善于迎合顾客心态，经营业绩一直不错。2007年、2008年，益品公司实现A品牌太阳能零售额3000万元，B零售额也高达1500万元，在湖南太阳能经销商中位居前茅。

　　按说益品公司专推这两大优势品牌，不愁无利可赚。可商场诡谲多变。2009年太阳能新合作财年开始后，A品牌长沙区市场部新制定出8%返利政策，即若3月份开始打款，A公司则会奖励8个点的返利。相比之下，B公司则显得力不从心，只给了3个点的返利。权衡之后，益品公司终经受不住A公司的优惠政策诱惑，随即通过银行三方信用贷款的办法，给A公司投出高达2200万元的款项，A公司上下欢欣鼓舞。

　　相对于A公司受益，B公司自感遭受冷落。由于益品公司几乎将资金倾囊掏出，已经没有资金再打给B，这对于同是太阳能业领头者的B公司来说无疑是一个很大的打击。获知消息后，负责B品牌长沙区的经理顿时火冒三丈，接完电话后坐在办公室里气冲冲地说道：“岂有此理，B也不是那么好惹的，这种小代理商我们干脆给砍了。”旁边的副经理忙劝慰道：“经理，气归气，益品公司也确实做的不对，但它的确称得上是潇湘大地上颇具实力的代理商啊，这件事没有那么简单。”冷静下来后，该经理觉得有理，更何况自己在太阳能销售旺季为了大面积铺货已经给益品公司发过50万赊销的货。如果现在就解除合作关系，眼见没有太阳能回款，资金必然紧张，放出去的货换不回资金，下面的销售工作也不好做呀。想到此，经理焦虑万分，不能坐以待毙啊？

　　当天下午，经理就主持召开了该公司销售部门会议，以商讨对策。了解原委之后，与会者群情激昂。有人当场即很激动：“益品公司摆明了是不给我们面子，愚弄我们。两方合作算起来也快两年了，怎么能贪图眼前一点小利就不顾长久的合作伙伴？我的意见是坚决砍掉它。”很多人都赞成地附和，“这个益品公司太轻视我们，这件事要是传出去，给公司名声、公司品牌形象都会带来负面影响。这么多经销商，也不至于没有它我们就举步维艰，应该立刻解除合作以解心头之恨。” 当然，也有人显得不急不燥：“我们也不能都怪罪于益品公司，市场竞争本来就是胜者为王。A公司有这个实力当然别人会俯首贴耳。不打款也是我们自己做得不够，长期以来，我们的销售量一直低于A，我们还需要更多的资源投入、营销策略还要更加符合市场需求才对。”

　　几个小时过去了，会场依然人声沸腾。经理考虑到公司的声誉，如果不撤换也难咽下这口恶气，但是公司还有150万的赊货在益品公司那。反复思量之后，经理想到一个权宜之计。

　　以保护经销者利益为名，B公司推出用代理商的库存旧品换新品的措施，益品公司自认为大好时机，将所欠货物如数退回到B仓库。确保公司没有直接损失之后，B在长沙地区召开经销商会，正式宣布益品公司缺乏商业诚信而终止合作。一个月内，B为了稳固该地区市场，只能退而求其次，选择了一家实力较弱的经销商做该地区的批发代理，并派出业务主管协助该地区业务开展。B公司此举似乎可以出口恶气了。

　　可是令经理大失所望的是，长沙地区太阳能零售额与同期相比却持续下滑。由于新开经销商缺乏市场敏锐性，加之自身规模欠佳，受到大经销商的挤压，顾客流失严重。派出去的业务主管也不令人满意，工作投入不够，售后服务不到位，一系列的原因导致长沙片区的太阳能销售每况愈下。万般无奈之下，经理派出了副经理直接深入一线市场，查找原因，领导并协助开展业务。但数月之后，该地区市场依然如死水一潭，业务开展始终不见成效。

　　2010年2月春节来临之前，经过盘点之后发现，长沙地区完成的太阳能销售量竟然同比下滑了40%。这一大大缩水的数字令B公司上下苦恼万分。尽管有新代理商、业务人员工作不力原因，更换代理商也可能是一种错误的选择。如果当初给益品公司继续代理下去，虽然是比不上和A平分秋色，但是也不至于出现目前这种惨淡局面。话又说回来，如果让益品公司继续代理，是否B的命运能够避免会很差？以益品公司现在的做法，难保他以后不主推A而淡化B。如果益品公司将B当成为它的一个筹码，拿到B的代理权，限制其他经销商代理以抢食市场份额，B品牌有可能最终会死在代理商手中，这种可能性也不是没有。

　　经理陷入了沉思。B该如何做？不选择益品公司意味着销售量的下滑，对企业也是一条死路；如果选择了益品公司，也有可能被代理商冷落，品牌也会逐渐消亡。如何能帮助B摆脱困境，重振雄风吗？

　　就本案例来看，笔者以为，作为具有战略意义的代理商益品公司的“倒戈”无疑对B品牌湖南某分公司是个不小的打击。毕竟，益品公司向B公司贡献了1500万的零售额，这在当前太阳能行业而言是难能可贵的，而且益品公司具有在潇湘地界中代理商“一哥”的地位，B对其具有一定的依赖性。此刻描述B的心情，当属“恨之切，爱之深”。

　　做任何事情，当有成熟的心态去进行分析、判断和对待，切忌冲动，尤其在如战场般的商业场所，稍有不慎可能棋棋皆输。从案例中我们不难看出，无论区域经理还是下属员工，在得知此消息后大多“群情激愤”，多骂益品公司“忘恩负义”、“见利忘义”，表达了“灭之而后快”的愿望。其实，这种做法是不成熟的表现，而当遇到事情尤其是比较棘手的事情的时候，如果不能够很好分析原因以及可能带来后果的时候，最终吃亏的还是自己，而且会为竞争对手留出更多的商业空档。

　　不妨先来分析B公司所面临的形势：首先，益品公司是该区域最大的太阳能代理商，每个厂家都希望获得益品公司的“宠爱”，得渠道者得天下嘛。没有了优秀的渠道，再好的产品和品牌它也是不完美的，因为缺少直达终端用户的桥梁。其次，益品公司代理A和B两个品牌，而且都做到一定的量，这说明无论A还是B都为益品公司带来了较好的收益，不然益品公司不可能将B和A都做到数百万的较大规模。在此基础上更进一步说明了益品公司的下游分销商及所在地消费者对B品牌有了较好的认知度和忠诚度，两者有了进一步继续合作的基础。第三，这是问题的“拐点”所在，A给了益品公司提供8个返点的机会，而B则只给了3个点，前后差距5个点。无论是商家还是厂家都是趋利的，追求利益最大化本来就无可厚非。面对如此大的返点，任何一家公司都不可能不动心，况且对于刚刚呈现出快速发展的太阳能行业来说。对益品公司把两千多万元款项打给A公司，从商业经营的层面也当给予理解。第四，我们应当分析的是，在益品公司将两千万元款项打给竞争对手之后，益品公司在资金和业务安排上还有没有精力再操作B品牌，能够操作到多大范围和程度？从案例中我们看出，B在决定更换益品公司之前，通过“以旧换新”的手段将益品公司所赊购的货物进行了收回，这虽然在一定程度上保护了企业自身的利益，但也彻底与益品公司断绝了下一步再度合作的商业基础，以后想再与其恢复关系势必相当困难。

　　作为案例，只是想剔出具有代表性的东西，然后试图从不同的角度观察和分析，形成实战性的商业案例，以给后来者加以参考和借鉴，使我们能够避免再犯同样的错误。对于本案例，笔者以为，当问题来临的时候，B也许更应该从这样几个角度去分析和理解整个事件的利害关系，并采取一些必要的措施。

　　第一，是否要更换代理商？成功的机率有多大？从案例中看出，由于益品公司把主要款项打给了A公司，那么势必影响了与B公司的合作，即使合作会把B品牌摆在什么样的位置？一旦打入冷宫还不如不合作。正是基于此，B才选择了更换代理商的措施。但B在更换代理商之前似乎没有做认真而周全的分析和考察，更多的体现了意气用事，面子大于一切。其实，在更换代理商之前，B公司必须要论证这样几个问题：（一）还有没有可替代的代理商？这样的太阳能代理商要具备三个特点：一是有一定的规模和实力。就此而言，与益品公司的差距不能太大，下游分销网络要规模足够多，否则承担不了快速分销和吞吐能力；二是即便有这样的代理商，但它得要有更换品牌的愿望或者想法的可能，要不然也没有意义；三是代理商要具有较高的诚信度，能够认真操作市场，不然对B来说风险可能会更大。（二）B公司的销售政策处于行业中的什么水平？其实本案的起因皆源于B公司的销售政策中的返点比例低于A公司。那么，B公司的3%的返点比例除了与A品牌比较之外，在行业内还有没有优势？到底处于行业什么样的水平？除了返点之外，其他销售政策又如何？如果与这些品牌相比还有一定的优势的话，则存在发展潜在代理商的可能，否则草率更换代理商风险会很大。

　　就本案来看，B选择了更换代理商，但却获得了销量下滑40%的失败结局，失去了太阳能市场的半壁江山，陷入被动。显然，B更换代理商所致失败存在两种可能的原因，一是选错了代理商，二是前期论证不充分。

　　第二，不更换代理商成功的机率又会如何？该怎样操作市场？从本案子操作过程来看，笔者认为，继续与益品公司合作的可能性还是存在的，有这样几点可以支撑：1、前期有合作的基础，此基础为继续合作奠定了可能。而且，益品公司下游分销商也会有继续操作B太阳能的愿望。2、对于渠道商而言，一般都会选择两个以上的品牌进行操作，这种方式可以将与一个企业进行合作的风险给予避免。同时，多品牌运作可以满足消费者品牌选择的需求，差异化满足市场。3、A企业并没有拒绝与B企业的合作，那么就存在继续与B公司合作的可能，而且能够主动配合“以旧换新”，更足以说明了这种合作的愿望与诚意。对B公司而言，当然也希望双方能够继续合作，只是心里面存有顾虑，怕A企业不给予足够的投入。显然，双方存在继续合作的可能。

　　那么，有了这样的基础，B在具体操作中该如何做呢？B更应该以积极的心态、饱满的热情处理此事，以获取对方的感情分。具体而言，有这样几个方面可以参考：

　　首先，主动推心置腹进行交流，获取双方的充分信任。双方坐到一起，真诚交流，重点强调前期合作的顺畅性。之后，展望一下B公司2010财年的规划和目标，使代理商对公司有希冀和信心。面对问题，不回避，不隐瞒，分析自己的优势和弱势。销售政策的内容很多，除了硬性的返点指标外，可以在灵活范围内尽可能给予代理商其他方面的支持。

　　第二，加强服务和支持，在合作中争取高分。鉴于益品公司已经把主要款项打给了A公司，那么就不希望益品公司还会有一次性的大规模打款，那就把对益品公司的打款期望进行分解，细化，争取后期更多的回款。这对B提出的要求是，要让益品公司时刻感受到在业务支持上对益品公司的关注，在后续的销售跟进中，在销售帮扶中一定要优于A。比如客户的拜访、促销方案的拟订、渠道分销的建议、下游终端展示、广告物料以及用户的安装服务的支持，等等，要让自己无处不在，以此获得自身产品最大可能的销量，以自己的服务来感动客户，获得后续回款的支持。

　　最后，还有一点值得提及，其实B公司也不妨采取这样的措施，先继续与益品公司进行合作，以查看可能性，看看到底能不能走远，能走多远。与此同时，积极寻找和考察潜在的替换对象，双管齐下，时机成熟的时候再图转变可能更为稳妥，此种操作方法可以在最大范围内减低市场运作的风险。

　　(责编 朱禹韬)