现代企业如何应对激烈竞争

　　在当今的市场环境中，企业与企业之间，行业与行业之间都存在着一行激烈的竞争。企业在竞争中面临这种选择。如何在竞争中处于不败之地，让企业走上可持续发展的道路是非常重要的。然而竞争是残酷的，企业一定要理性地分析市场环境，分析竞争对手之后再投入竞争。

　　找准非同行竞争对手——企业要学会化解非同行竞争

　　很多企业的领导认为，自己的竞争对手都是同行，其实不然，在市场竞争激烈的情况下，任何一个与你有关联的行业中的企业都与你存在竞争关系。上海一家百货公司的老板日前感叹生意难做，他没有指责同行竞争激烈，而是对房地产商猛烈抨击，他认为，房地产捆绑了上海经济，把上海人的财富都圈走了，很多人都是百万富翁，致使上海人在房产以外的消费严重萎缩。而笔者不久前从中央电视台看到德国欧倍德建材装饰市场股份公司董事长毛斯的一个专访，这位企业家也认为，在瞬息万变的世界里，建材装饰业最厉害的竞争对手是旅行社、汽车生产商。因为，如果消费者花掉了所有的钱去旅游，就没有钱去装修自己的家。同样的道理，如果消费者花钱去买一辆新车，他装修房子的计划就得推迟。

　　这两位企业界人士的话，道出了一个道理，那就是，管理企业，不仅要摸清同行情况，还要找准非同行竞争对手。当我们决定要进军某个行业时，我们要考虑未来可能会受到其他什么行业的冲击，从而未雨绸缪，做好应战准备。

　　非同行竞争包括两种：一种是相关非同行，一种是不相关非同行。比如，DVD与电脑就算是相关非同行，随着电脑的不断普及，宽带下载网络影音文件越来越方便，DVD市场就要受到影响。而前面所说的汽车和旅游对装饰行业的影响就是不相关非同行竞争。我们要研究相关非同行竞争，更要研究不相关非同行竞争。这就要求我们把握产业小环境和宏观经济大环境。

　　在产业小环境中，我们要比较那些有部分共同市场的竞争性产品的情况，或者暂时无共同市场，但未来可能会替代自己的竞争性产品的情况，看清这些产品生产者有哪些优势，有多大的成长空间和发展潜力，从而筑牢自己的市场防线，在自己的产品上增加相关功能，抵御那些相关非竞争对手的侧面进攻，或消除其潜在竞争压力。整个家电行业构成一个产业小环境，当前DVD的衰落，并不完全是DVD行业内部的激烈竞争造成，它也受到电脑、MP3等非同行业的很大冲击，这些年，电脑上都安装了DVD光驱，虽然用电脑光驱听歌、看电影效果不如DVD，但电脑可以下载电影、下载音乐，而DVD却必须买碟片，即使是盗版，也要几块钱一张，这样一比较，DVD就没有优势可谈。如果，DVD生产商能设置无碟播放功能和上网下载功能，并且自己投资办一个合法的影音网站，使用户可以自由合法地下载影音作品，并联合著作权保护部门关掉那些非授权的影音下载网站，DVD的优势就能保持得久一些，其市场旺销局面也就能再延续一段时间。

　　在宏观经济大环境中，我们不仅要了解客户的消费动向，研究消费热点，更要将企业的生存、发展，与当前的企业环境及环境的未来变化结合起来进行考虑，从而在变化趋势中找准有利于企业发展的机会，避开各种威胁因素。前文提到旅游业和汽车业的繁荣会影响装饰业的发展，但是精明的商家却可以通过联合促销的方式，化解这种影响。比如，可以推出“选装修套餐送价值若干的旅游机会一次”或者在某个期限内签订装修合同的客户有抽奖中汽车的机会等，这样，就能把客户的注意力由热门行业引到自己的店铺前。当然，如果预测到大环境的改变会导致本行业的衰落，我们更要及时做好转型的准备，给自己找好明天的生存空间。

　　微利时代的生存之道——找准比较优势

　　近期石油等能源价格的居高不下，使得全球众多的企业生产成本上升，利润快速下降。对于总体技术水平不高的中国工业企业来说，更是面临严峻的考验，据报道，国家统计局一位专家近期在公开场合下宣布，中国企业已进入“微利时代”，2005年全国工业企业的平均利润率会低于10%。伴随着微利时代的到来，市场竞争更加激烈，企业只有找准自己的比较优势，才能求得生存、发展。

　　正确的定位是前提。社会是讲究分工的，一个企业要想在激烈的市场竞争中求得生存、发展，必须先弄清市场缺什么，自己最擅长做什么，从而找准自己的比较优势和生存之道。中国台湾地区制造业很发达，但是台湾有名气的自主品牌却不多，大部分企业是做代工的，即为别的品牌厂商搞订单加工，这些企业并不是不能推出自主品牌，而是认识到做代工更能发挥自身优势，推出自主品牌反而胜算较低。而大陆的联想、同方、紫光等企业都是有中科院和清华大学等科研院校作背景的，按理说，这些企业都应当走技术研发之路，但事实上，这几家企业都是以加工和贸易为首要生存之道，技术反而放在次要位置。这些企业为什么不专心做研发？一个根本的原因是，这些企业在市场的摸爬滚打中认识到，中国科研院校的技术力量与国际一流技术还有一定的差距，短时间难于赶上，与其盲人瞎马地追着人家跑，还不如先避其锋芒，做自己能做的事情。以联想为例，企业的发展定位为“贸工技”，即依靠贸易赚取第一桶金，积累一定的实力后，再提高加工能力，推出自主品牌，然后再谋求技术进步。由于定位准确，这些企业如今都走上了健康发展之路。

　　适度的规模是保障。自从美国福特公司开发出世界上第一条汽车生产线，把汽车价格迅速降下来以后，企业界便形成了一种思维定势，认为规模化大生产才是企业取胜之道。其实，规模也要讲究适度，如果超出企业控制能力，搞霸王硬上弓式的规模扩张，反而会走向良好愿望的反面。当年名震一时的郑州亚细亚、秦池酒厂、爱多等企业都是因为盲目搞规模扩张而翻船的。海尔集团负责人张瑞敏认为，中国企业不管做到多大，在人才、资金、机械设备等方面都很难与国外的跨国公司相比，更何况，国外规模很大的企业也都有船大难掉头、反应不灵敏的毛病，与其盲目追求生产规模，还不如在适度的生产规模基础上，形成自己的优势，把差错率降下来，把用户满意度提上去，稳打稳扎地求发展。因此，明智的企业家要有长远发展的战略眼光，根据企业的综合实力来选择适当的发展规模，并从管理和质量上入手，打好基本功，而不是搞大跃进式的规模扩张。

　　提高管理效率是关键。近年来，随着发达国家制造成本的不断提高，很多跨国企业把生产线搬到经济欠发达国家，图的就是经济欠发达国家资源成本和人力成本低。但这并不意味着有了较低的资源成本和人力成本就等于有了优势。相反，只有改进生产工艺、生产流程，提高管理效率，才能真正把竞争者打败。同样的生产设备，同样是使用本地劳动力，有的企业只要几十个员工，另一些企业却要配数百名员工，问题出在哪里？出在后者管理滞后，生产效率太低。有的企业，由于培训不到位，员工对机器和生产工艺都不熟，再先进的设备也不能高效运转，一天三个班的产量可能还比不上人家一个班的产量，再加上管理不到位，次品率、返工率居高不下，自然要与先进企业拉开很大的距离。所以有人说，低廉的劳动力并不等于优势，只有优质、精干、高效的员工团队才能提高管理效率，创出最佳效益。

　　（责编 朱冬梅）