赢未来 尚须赢现在

　　大连锁肆意攻城拔寨，留给代理商的市场空间和利润空间呈现双向下滑趋势，代理商公司人才保留计划屡屡受挫。即使采取股权激励，或者借助一个“上市”的故事，也已经难以打动人才的心。最大的问题是，面对苏宁国美这些巨无霸，区域代理商、亦或代理商席下的区域连锁，上市机会能有多少呢？除了等待大连锁并购自己，其他的路似乎都是绝路。

　　也有的代理商正在悄悄地打造自己的区域品牌，找工厂贴牌做自己的产品，以增加销售量，提高利润率。然而这种产品的销量究竟有多大，才能对抗那些大品牌规模化制造的成本优势呢？

　　如果说代理商及区域型连锁店铺的优势尚有小品牌和区域市场的支撑，很多代理商老板更大的压力在于，他们逐渐感觉到自身精力的不济，原先冲锋陷阵的将士们不太听话了，要求也多了，现金激励的要求越来越高，凭借公司销售往来帐的利润已经难以保证大家都有一个好收成。怎么办？

　　如果保证市场和人才保存，代理商老板们要哪一个？

　　有人会说有市场必然会吸引人才，也有人说有人必然可以攻占市场。这两种说法当然都不矛盾，只是在特定的行业环境下，市场和人才都呈现出“强者趋强”的趋势，对于区域型代理商及连锁机构而言，“守”是第一位，“攻”才是第二位。守得住，才能攻得稳，攻有成效。

　　“守”的关键同样是市场和人才。

　　【案例：你问我爱你有多深？】

　　天象公司是安徽省一个二级城市的代理商，经营家电产品代理、经销已有10余年，在其区域市场内建立起了5家中型门店及10余家小型门店（含县城），在整个市场逐步大型连锁化的趋势下，天象公司逐渐剥离了彩电、冰箱等大家电的代理或经销，店铺主营品牌和产品逐渐定格为九阳系列产品、华帝太阳能、美的及格力等品牌小家电系列产品，以及老板、樱花等厨房电器。其老板温总认为，这些品牌和产品是公司多年经营的，尚有一定的市场消化能力和盈利空间，和厂家关系也保持得较好。

　　应该说，天象公司的市场维持得算不错，其与大连锁竞争采取的是避其锋芒、专业运营的策略，不仅如此，该代理商还自创自主品牌“天象”，贴牌生产生活电器等技术含量较低的产品。

　　在多年的运营中，温总十分注重团队建设，他认为，任何区域连锁模式都可以迅速复制到其他市场，而在模式之后，整个团队的复制能否同样顺利呢？对此，温总表示这是最大的压力和难题……

　　在任何情况下，企业战略的实现和企业的发展都必须依靠人才的培养，人才培养与企业战略已经深深地捆绑到一起。对于区域连锁的技术性问题，比如，大店的复制、推广和生存对区域市场有较强的选择，渠道品牌在各个区域市场中的定位和形象能否统一，区域产品的配备与连锁卖场品牌的兼容程度，等等问题依然存在，但最主要的是，对于人才及团队的建设，却要比技术本身复杂得多。

　　温总也在一直思考企业的经营及团队的保留策略。起初，他采取绩效奖金化的分配方式，每年年终，分出去的奖金占公司纯利润的50%左右，然而，过完年发现，仍然有较大部分员工采取离职的方式选择分手。

　　后来，温总也谋划不断讲着“上市”、“资本市场”的概念故事，听着听着，大家的心似乎有所凝聚，但这个故事讲多了，连他自己都不信了，市场依然是那块市场，团队却一直得不到有效的固化。

　　怎么办？

　　【解读：唯趋大势者为正道】

　　事实上，温总所遇到的问题是绝大多数民营企业都会遇到的难题，在如今商业环境下，一夜暴富、劳有所获已经成为众多经理人的不二追求，商业社会的根基就是“趋利”，如果企业无利可图，那么等待企业的只有死路一条；如果有利可图，那么如何分利就成为老板的唯一选择。

　　当然，也有独树一帜的老板，凭借高超的个人能力，形成“苛刻”的企业文化，员工年年换，但市场却照样保持稳定或稳定增长。如果有这种能力，有两种考虑，一来确实利润低，一旦分配就开了闸，再也无法控制；一来公司的核心能力就是老板的资源和操作手法，换了其他人都无法玩得转。

　　如果老板能始终保持如此旺盛的精力来维持团队的不断吐纳出新，这是最好的结局，如若不然，还是得建立一个团队，至少可以保证和应对突发情况的发生。

　　【案例：建立公司化团队的核心要素是什么？】

　　温总不停地思索着一件事：如果坚定做公司的目标就是提高团队能力，保证团队的稳定性和战斗力，那么，在“大势所趋”之下的组织激励模式的设计，需要提上日程。

　　激励模式设计的目标很简单，就是保障市场稳定和发展、团队稳定并提升能力，从而让市场和团队成为公司继续发展的双响炮和持久动力。

　　在多方面的协调和准备下，温总开始规划和设计团队激励方案。

　　由于公司股东单一，原先的股东由于各种原因已经离开公司，所以温总的股权激励方案设计起来没有太多的顾虑，他召集了自己信得过的咨询专家及公司副总层面的领导层，经过一个月时间的磨合和讨论，确定了“天象公司股权激励试行方案”。在方案中，温总全部采取滚动激励、员工持股的模式，拿出40%的公司股份，按照2000万的公司价值来计算，以公司和员工1：1的模式进行配对，公司承担60%中的60%，即固定成本720万（非现金）给管理层，另外，管理层及员工可以再出资480万，共同分配公司60%的纯利润。

　　天象公司的管理层合计15人，公司出720万分配给15人，每人占20万～80万不等，在此基础上，管理层及员工还可以认购公司股份，合计不超过480万，占股30%，每16万为一股。以1万为一个股权单位，每一个股权单位占股的0.07%，参与公司每年的分红。如果公司融资或上市，将自动结算为股权比例来计算。

　　在方案出台后，天象公司并没有出现像温总所想的那样“人心惶惶”，大家都很淡定，因为无论是管理层还是普通员工，对公司的经营状况都熟悉的很，每年500万左右的纯利，每年分配60%的利润，也就是每年分配300万，1%就是3万，对于员工而言，好比储蓄，投资公司的未来；对于管理层而言，公司给予的是双重收益。

　　【解读：赢未来必须赢现在】

　　有人认为，代理商公司折腾股权激励的方式过于模式化，实质上对于企业的销售增长并没有产生太大的影响。

　　那么，影响代理商企业核心能力的根本要素究竟是什么？股权激励是不得以为之，还是不得不为？

　　在当前商业环境下，刚才已经讨论过，这是不得不为的一种方式，股权激励可以解决很多代理商企业发展中的矛盾，比如厂商合作、服务质量、团队稳定等等。

　　最好的方法出现之前，我们只有采取最直接、最能提升现在的方案。

　　众多企业都在进行股权激励，如果少数企业不采取，那么团队的必然方式就是震荡，这对企业经营百害无一利，团队稳定性都不能保证，对于很难形成品牌影响的渠道代理商而言，所代理的品牌必然会看到这一不利局面，也会对代理商产生不信任感。

　　反过来，我们也看到，在实施股权激励之后，代理商公司会带来哪些几何级的变化呢？这种变化对于提升公司的核心竞争力有哪些积极帮助？

　　众所周知，代理商的核心竞争力包含三个层面：厂家品牌支持、市场资源整合和利用、自身团队能力。

　　第二点和第三点就是代理商公司的组织能力，无论是整合也好，还是团队能力也好，都是一种动态能力，而把握动态能力的唯一方式就是跟上发展趋势，以变化应对动态变化。

　　类似天象公司这样的以自建渠道的代理商不同的是，很多代理商是和商场打交道，其核心能力更加侧重于后者，也就是渠道业务员和商场的合作关系上。对于这个要素而言，人脉关系在代理商公司核心竞争力的要素上占的比重更大。

　　后记：

　　代理商公司拉拢管理层和员工一起来运营“蛋糕”，对于员工而言，这究竟是出路，还是退路？

　　对于代理商公司及股东而言，这种拉拢能取得多大的未来回报也很难说，但是，能够捆绑住现在，把现时期的市场和团队稳定下来，这比什么都重要。

　　（责编 邱麦平）