电商企业基本组织架构

　　做生意还是做企业？

　　做企业有个很重xdjd2011要的方法论——以终为始，即设定好自己的目标，然后对目标进行分解，以确定从现在开始我们的每一个前进步骤。我希望大家做电子商务也要以终为始的搞清楚自己的目标是什么？这个如果想不清楚，就会很快遭遇到发展的瓶颈、成长的天花板，甚至今天迈出的每一步都是错的，这就是以终为始，也就是目标的重要性。做电子商务到底是做生意？还是做企业？以前参加电商的会议，这个话题从来没有被真正的讨论过。很多传统代理商做电商的想法不自觉的就把它当成个生意来做，靠电子商务这个渠道出出货，冲冲量，从企业那里多拿点返利，这是一个非常短视的行为，这是做生意的观念。做生意是短线思维，做企业是长线思维，从一个更长远的时间来看，你的目标设定在哪里？你应该培养什么样的核心竞争力？你应该打造什么样的团队？自己的战略是什么？这虽然是最普通的话题，我希望每一个想做电子商务和正在做电子商务的人要好好想想。我做电子商务是为了赚几个钱呢？还是把这个事做成个事业，做成个企业，把自己的团队做成企业化的组织，这是有根本区别的。

　　电子商务的三个本质

　　电子商务第一本质，也是最重要的一点，电子商务就是流量经济，简单一点，在线下开个门市需要人来，同样无论是在网上开个店铺，还是搞一个B2C，都希望有更多的人来，没有人就没有交易。互联网圈里有一个说法：以金流换人流，这就是所谓的烧钱。所以，到今天还想做独立B2C网站，要好好掂量自己口袋里的银子。今天获取一个UV（访客数）的成本，已经不低于100块钱，如果想获得10万的用户，我们需要付出多少？没有金流就没有人流。这也就是说电商经济是流量经济，钱潮决定人潮，人潮决定订单规模。

　　第二个本质，电商经济是一个入口经济。线下靠商圈、堆头，线上靠搜索排名、点击入口。打一个比喻，我们进入家电连锁，作为渠道商和厂家，要想实现最大化的销售，去抢个堆头；如果堆头抢不来，就去店内海报上的促销活动做个产品广告，这就叫入口。即你如果在家电连锁专营店占有一席之地，意味着你有更多的曝光机会。在互联网上也同样如此，通过与搜索引擎合作、优化你的产品来提高关注度，在网民搜索的时候，都能在排名第一、第二或首页的位置。互联网是真正的信息海洋，里面的信息太多了，怎么办？让你的信息第一时间出现在网民的眼前，那你的信息就是有效的，就更容易被关注。所以我们在做电商的时候，不管是做独立商城，还是做淘宝店铺，都要考虑自己的入口在哪里出现，哪些入口是短期的，哪些入口是长期的，哪些入口是战略型的，哪些入口是战术型的。所以说互联网经济就是入口经济，你不给他入口，他不知道你怎么到你这里来。

　　第三个本质是电商经济是口碑经济，我们说做电商就是做口碑。简单的说，在卖场里买东西，哪个产品卖的多少，别的用户对他的评价如何？消费者是看不出来的，只能靠导购员的介绍。但电商不一样，你所有的销售，所有的用户评论，好的坏的都在页面上，都清晰呈现在顾客面前，所以用户评论至上。好的口碑可以延长你的产品生命周期，或让你的企业在面对危机时减损。

　　电商企业需要想清楚的三件事

　　任何企业的组织建立，都要从三个纬度分析，即经营活动、决策活动、合作关系，只有这三个事情想清楚了，你才能搞清楚如何搭建电子商务企业的组织框架。（见图3）

　　第一：是电商需要哪些经营活动才能达到目标？是想直接鲸吞一个品类，还是想做好一个品牌？是想拥有无数的店铺？还是想让公司上市，这都是目标。目标设定好之后，要考虑哪些经营活动最能直接影响到你的目标，即便一个促销活动，也要给它设定一个目标，这次销售活动能产生多少销售额？达到什么样的转换率？活动页面能达到什么样的点击率？活动之后能新增多少会员数，如何获取更多流量资源，如何制定产品策略并提高其视觉体验、如何实现商流、物流的高度整合与一体化？这都是电商最核心的经营活动！

　　形成订单之后，如何快速到达你的仓库，及时配送到用户的手中；在每一个关键节点上，如何有效的和用户互动等等。有同行评价说，易积用一年的时间，走过他们五年的路，差别在哪里呢？易积做电子商务不是从做淘宝开始的，是从IT系统开始的，我们的IT系统已经升级到3.0阶段了，订单量再大都不会受到局限。所以我的建议是首先要买回来一个好用的IT系统，或者成立IT团队自己开发，不然很快会遇到瓶颈。

　　第二：是电商需要哪些决策才能实现绩效目标？比如说易积电器要成为让人尊敬的电子商务服务企业，所以把尊敬作为我们的目标，让上游供应商尊敬你，让竞争对手尊敬你，让用户尊敬你，让员工也尊敬你。我们要从这些方面入手，不遗余力的提高服务，重视用户体验，把经营目标量化成可以考核的绩效目标。绩效目标要有年度的绩效，还要有月度的绩效，这个是比较现实的，我们要做哪些决策，才能达到这些绩效目标？

　　做电子商务比较核心的决策包括产品决策、活动决策、服务决策以及与顾客为核心的管理流程。新老产品占比、价格策略、毛利控制、库存周转、产品类别管理，如定制机、包销机、OEM等，这个产品在整个体系里的定位是什么？

　　怎么样让用户体验可视化？一个用户通过旺旺来找过来，如何知道是不是你的老顾客？如果你的用户基数很少，一共加起来1000多单，在用户后面加个备注就可以了，以前C店就用这个办法。当用户很多，一天几千单的情况下怎么办呢？怎么能够让我的在线客服人员知道他在和老用户聊天，这个客户曾经有过哪些消费行为？他是来重新购物，还是咨询售后服务的？这个看似很简单，实现起来，却是需要花费很多的一件事。很多的服务该怎样做，能否想到？想到了，如何做？能否做到？你用什么方法来做到？

　　第三：是电商必须和谁合作才能创造关键价值？对于电商企业来说，最核心的合作关系来自于三个方面：上游供应商、电商平台、第三方物流商。如要要和淘宝合作，就要和淘宝搞好关系，在产品、流量、配送方面，获取更多快速高效的资源整合能力。如在产品合作方面，是否得到上游厂家授权和政策，有没有专供机？在流量合作方面， 在做营销投入时，你是在做分销、还是团购、还是一种促销活动。

　　在配送合作方面，要考虑到分仓、城配、到付这几种形式。在做分仓时要考虑，第一个仓库建在哪里，和谁合作，用什么方式合作，如何降低履约成本？那就是如何和物流服务商进行谈判，甚至共同构建一个平台。这个就是需要投入的。在电商里面，物流决定命运。如和快递公司怎么谈价格，快递公司的成本构成？他在全国赚钱的区域？区域的分布是来源于哪里？如何把成本压到最低，这都是合作谈判的技巧。这其实可以做到双赢，比如说反向物流成本非常高，产品寄到新疆，可能需要70块钱，再给我寄回来，要两三百块钱。海南的用户，用户说坏了，给寄回来，仓库收到快递单子，付钱，要350元，而产品本身才400多块钱，来回都交给物流公司了，这块控制不好，他可能会吃掉你所有的利润。

　　电商企业需要什么样的组织架构

　　我这里提供两种组织架构，一种是外包型的组织架构，一种是自建型的组织架构。外包型基本分成三大业务模块，如图所示，像后勤保障部门如财务、行政就没有放进去，这种外包型的公司是将技术、拍照、网站设计改版以外包形式完成，由运营客服中心、推广中心对接。这种模式比较适合渠道代理商的组织模型。如果没有技术团队，可以将这部分进行外包，自己做最核心的部分。

　　运营客服中心的主要职责是负责商品品类管理、采购、拍照、上下架商品； 直营及渠道运营管理； 商品类活动策划及推广；客服服务及客户分析；物流配送、售后服务。相应考核的是缺货率、销售目标达成率、客户投诉率、利润率和退换货率。举个例子，利润率和退换货率是考核物流配送和售后服务的，同时我们公司也是考核客服的，为什么呢？如你在接待这个客户时，没有说清楚，导致换单率增加，或退单率增加，和在线客服也有关系。

　　市场推广中心的主要职责是通过外联中心合作项目进行联合活动策划、研究分析各种推广手段的方式及效果，分析竞争对手推广方式和效果，进行网络媒体和公关传播，包括链接互换、口碑营销、事件炒作、广告投放。相应考核的是活动数量及质量、销售目标达成率、成本控制、数据分析能力。成本控制的专业说法是投资回报率。例如连续6个月投入5万块钱，我的回报结果怎么样？比如说我这次要做个钻石展会，我的投资回报如何?

　　还有一个是商务合作中心的主要职责是与运营客服中心评估和发展第三方渠道；与银行、实体店、社区等机构进行合作；与各类B2C、C2C合作分销自主品牌商品；渠道发展数量及质量。相应考核的是销售目标达成率、合作客户数量及质量。举个例子，北京有一个空调销售之家，目前局限在北京，他做了一个独立的B2C商城，他的商城的订单，一个月订单很少，但销售额并不低，他是怎样卖空调的呢？其实就是和新浪、搜狐、搜房网的购房频道合作，然后做小区推广，把小区作为物流平台和信息流平台，在上面发起团购。例如其2009年一个周末在小区曾经销售空调2000万元，所以你就知道搜狐和新浪的影响力。他的获利模式不是赚取产品差价，而是售卖服务费。他把服务分成五个级别，最高五星级服务，可以卖到800元。

　　还有一种自建型的组织架构，如图所示:

　　这个组织架构中，把企业分成三种不同的文化，三种不同的管理风格。有冲锋陷阵的，有做细节活动的，有后勤补给的，这完全是一个战斗单位，这种团队的结构比较好，内驱力强。如有一部分岗位，他不是遵循着传统的金字塔式晋生机制，而是赛马机制，比如说，一个电商企业拥有很多的店铺，产品经理这个岗位不只是一个，而是有五个产品经理，他们相互间没有任何隶属关系，而是平行关系。我们就可以看哪个产品经理选品最准，业绩最好，带来的毛利最高。做的好的，每个季度设个大奖，比如奖两万块钱，这个驱动力就来了。

　　设计经理也可以采取赛马机制的，公司的设计师比较多，比如都是做产品页设计的，哪个设计页的转换率比较高，转推介的成功率比较高。海报的点击率是可以量化进行考核的。再比如说流量，有人负责淘宝，有人负责新浪、搜狐，有人负责团购，有谁给公司带来的UV数量比较多，价值高，也可以进行量化。我们有产品，有流量，还有设计这三个作战部队，前线就搞定了。这是一个冲锋陷阵、会作战的，嗷嗷叫的团队。

　　但有一部分工作不需要赛马机制，就是一般的晋升机制，这部分人需要大量的人，如店铺的运营，产品的上下架，页面细节的优化，还有包括在线的导购，市场策划、IT系统。这部分我们称之为蚂蚁雄兵，他们是慢慢往上晋升的一个机制，对单兵的素质要求不高，但是需要团队的协作能力，这里有尖刀，有团队，有支持，这个组织结构是一个比较好的组织结构。

　　（责编 石少菊）