站在品牌的高度建设专卖店

    与厨电类专卖店相比，产品单一是热水器专卖店的特点，短期内很难将销量做起来，因此开店的成本比较高。在江西市场，一个热水器专卖店一年销售额达到100万元基本就是保本。而且，由于我们的专卖店开的比较晚，在二三级市场中面临最大的挑战就是海尔和美的专卖店。一是这两个品牌产品线长，有整体的品牌优势。二是这二个品牌的专卖店在当地市场建立的时间比较久，特别是海尔的日日顺在二三级市场基本都是以专卖店销售为主。因此我们对于专卖店建设，专注于塑造高端的品牌定位，形成自己的产品销售特色，使专卖店的吸引力日渐增强。

　　推动行业联盟 扩大专卖店影响力

　　在江西市场，建材家居品牌的专卖店发展较早，有的在当地已经开有七八年之久，但这些不同品类的专卖店都是各卖各的产品，相互之间并没有形成一种很好的协作关系。而卫浴产品的销售与家装类产品有着很密切的关联性，如果能够将这些相关产品联合在一起，形成一个利益共同体，对专卖店销售肯定会起到明显的带动作用。但对于我们这样一个进入市场较晚，自身的基础又相对薄弱的品牌，号召力有限，要想获得与这些行业商家的合作机会，不仅自己要主动先多一些付出，还要找到一种对大家都有益的协作模式。

　　在这方面，我们通过有意识的引导，先是建立起和当地市场中这些建材家居品类优秀品牌商家的互动关系，尽而逐步形成一个多品牌的协作联盟。实际上，建材家居类产品的销售主要是以新房装修为主。一个市场中新房量有限，消费者在准备装修前会去看各类的产品，各个品类都有首先接触消费者的机会。因此最开始，当我们得到消费者的装修信息以后，就让业务人员主动去找这些合作客户，将这些信息提供给商家，去引导他们。慢慢的这样操作一段时间以后，这些品牌感觉效果不错。于是我们又接着牵头做一些组织工作，渐渐就形成了一个由卫浴、洁具、建材等不同品类优秀品牌构成的品牌联盟，还吸引了一些家装公司加入到联盟中，尽而又形成一个类似于协会性质的组织。

　　在这个联盟内成员之间是利益共享的一种合作。即相互之间不是通过带单销售利润分成的方式合作，销售产品还是各算各的帐，但客户信息大家及时共享。例如，有客户先选瓷砖，就会给瓷砖的专卖店留下信息，瓷砖专卖店就把这个客户的信息给联盟内的品牌共享。同样，只要是联盟内的企业不论是谁先得到消费者装修的信息，都要及时共享给其他品牌。这种信息共享对于联盟内的各个商家都是互惠互利，各商家都会去维护好相互间的客情关系。目前我们组织的这个联盟已经由最开始的松散合作，变成现在紧密的协作。

　　由于联盟中的品牌都是各行业中的佼佼者，消费者对我们推荐的品牌也很认可。因此，现在我们已经把这种方式作为一个指导性政策，指导加盟店的业务人员采用这种方式来推广专卖店。

　　主推差异化产品 抢占高端市场

　　江西的经济水平在全国来讲并不算发达，与市场中大部分品牌相比，A.O.史密斯热水器的市场零售价要高出一二千元以上，一般老百姓买三四千元的热水器还是比较谨慎的。虽然目前A.O.史密斯热水器在江西市场还并不是很强势，但在高端市场的认可度却非常高。大家都知道如果买好的电热水器就买A.O.史密斯的，包括竞争品牌的导购员在内，如果亲朋好友想买好一些的热水器时，都会推荐我们的品牌。

　　在市场的推广上，我们采取的是专卖店与卖场同步的方式。一是出于保持品牌的整体性和营造品牌美誉度上的考虑，二是因为如果零售卖场和专卖店的销售政策有差异，会让内部员工感觉到不公平和不透明，可能会挫伤部分员工的积极性。因此在市场的推广上我们是站在品牌推广的角度统一安排，但在销售的产品上，将专卖店和零售卖场销售的产品进行差异化布局。并且重点在专卖店中扩大了采暖产品的展示空间，使热水器和采暖设备达到各占一半的比例，突出更为高端的定位，将高端消费者吸引至专卖店中消费。

　　因江西市场有家用采暖设备消费需求的消费者，一般投入的资金都在四、五万元左右，有的甚至更高，是真正的高端消费者。而家用采暖设备的销售基本上都是一整体套的系统，有上百个零件及产品组合在一起，要做系统设计、现场测量、把很多的系统组合在一起。这些工作是零售卖场做不了的，只能在建材市场和专卖店中销售。因此我们深入挖掘了采暖市场的消费潜力，发挥专卖店在专业产品丰富度上的优势，主推高端采暖炉和高端热水器产品，形成专卖店经营的特色定位。

　　从经营的现状来看，今年整体家电市场比较淡，新房装修的比例比去年同期下降近一半，对中高端家电产品的影响还是比较大的。但由于我们的专卖店是将家用采暖产品作为重点推动的品类，而真正高端的消费市场并没受市场影响，对家用采暖的需求量不但没有下降反而稳步上升，因此专卖店的销售不仅没有受到不景气的影响，反而进一步稳固了在高端消费市场中的良好口碑。

　　强化团队建设 提升专卖店口碑

　　自公司建立以来，我们非常注重人力资源的建设，与员工都签订正规的劳动合同，给员工办理各项保险，仅这些投入每年要多出几十万元甚至上百万元的费用。与很多同行相比，虽然我们的人员成本高一些，而且从账面上也看不出有利润产生。但在一年多的发展过程中，企业员工稳定，所代理的品牌在当地的市场占有率在不断提升，体现出了更高的附加值。以前在南昌市内Ａ.Ｏ.史密斯热水器市场占有率只有10%左右，目前已经仅次于海尔，达到近20%的份额。

　　其实，做家电就是人海战术，专卖店要有所发展，人力资源上一定要有保障。目前，我们每个直营专卖店，都配有一名店长、一名安装工，一名导购，三个人形成一个团队，规模大一些的专卖店另外还配有内勤和业务人员。在业务工作中，专卖店真接与公司的各业务部门对接，如财务与财务对接，物流与物流对接，内勤与内勤对接。在管理上，公司专门培养了一名大学生，负责专卖店的人力资源管理工作，负责组织协调二十多家直营专卖店日常的信息传达与绩效考核工作。

　　在对专卖店的考核工作中，我们除考核销售任务以外，还特别启动了一项口碑宣传的考核，即考核专卖店销售人员在品牌的口碑传播方面是否做得好。这项考核指标的具体内容主要就是看销售人员是否通过服务好一个顾客而带动了更多的顾客到专卖店中购买产品，这也是营销学中著名的吉拉德“二五零定律”。例如专卖店销售员一个月卖了十台热水器，他就有了十个客户。在以后的一个月、三个月或半年中，他通过加强前端的回访工作，如在过节期间给老顾客打打问候电话，与老顾客沟通一下产品使用的满意不满意，有没有别的需求等。通过与老顾客的良好沟通，加深老顾客对品牌的认同，从而使客户推荐他周边的人到专卖店中购买产品。老顾客带动的新客户越多，说明口碑传播工作做得越好。我们做得好的员工，一个老顾客能够带来七八台的销售。

　　针对老顾客的回访我们制定了规范的流程发至各专卖店，由专卖店的员工自己安排回访工作。此项工作实施的时间不长，过去的半年中各专卖店的员工也都在逐步摸索回访的工作技巧，逐渐找到做好此工作的感觉，也是在慢慢积累经验。目前来看，通过半年以来强化此项工作，带来的最大变化就是消费者对品牌的认可度在不断提升，愿意到专卖店中来购买产品。

　　专卖店的建设和赢利需要一个相对较长的过程，也需要对市场有一个相对长远的规划，对代理商来讲也是一种考验。目前江西省很多二三级市场高层公寓房等刚刚开始兴建，消费者对卫浴品牌的认知度并不是很高，对热水器的需求还处于有热水就可以的阶段，在品质提升方面的需求不高。这也使高端定位的热水器专卖店经营难度很大，但我们认为这样的市场机会也非常大，二三年以后我们将会迎来更好的市场。因此我们已经进入这些二三级市场，建立起品牌专卖店，全力为今后的发展做好前期辅垫。只有品牌形象根植在二三级市场，才会有未来的发展。                  （责编 连小卫）