企业战略调整中 分公司的重要作用

　　从2011年开始，法罗力的渠道战略做出了一些重大调整。过去一直比较注重一线城市，特别是KA卖场和地标性的卖场，目前全国一级市场很多是工厂在直营。今年的战略是在做好一线城市KA卖场的前提下，更加注重代理商，把重心下移，通过代理商进一步渗透到三四级市场，重点围绕三四级市场展开工作。

　　为什么要做出这样的调整呢？其实我们可以看到，很多傍名牌或者“假洋鬼子”在三四级市场活的很好，这就说明，三四级市场的消费能力正在不断增强，三四级市场的消费者也需要外资品牌。一方面是他们对洋品牌有消费需求，而另外一方面，是过去真正的外资品牌，由于定位和体制等因素下不去，或者有的是还没有意识到三四级市场对于外资品牌来说也是有很大机会的。而法罗力公司这个战略的转型正是抓住了这个契机，重点拓展三四级市场。法罗力有生产优势，有技术优势和成本优势，也有机会和能力去做好三四级市场，实现三四级市场第一外资品牌的阶段性目标。

　　公司战略转型后，一级市场以直营为主，并逐步做代理尝试，在二三线城市，由当地的客户来分销。辽宁地区也随着工厂的战略转型，迅速向三四级市场倾斜，分公司要结合当地的客户去做好三四级市场，因为代理商能够更好地运作当地市场。目前除了沈阳市区是直营以外，其余每个地区都有法罗力的代理商，再由代理商辐射到县城。比如在大连，其综合购买力非常强，整体规模仅次于沈阳，过去大连曾经是直营，在今年四月份，也找了一个非常有实力的代理商去运作。

　　公司从战略角度考虑，调整市场定位和策略是没有问题的。具体到每个办事处，如何把公司的方针和方案去落地？我们是要求每个业务人员开发出符合公司要求的客户，并服务好客户，最终把这些方针政策逐项落实。

　　“切蛋糕”要慎重 制定出目标是首要关键

　　分公司负责的区域市场，整体的蛋糕也就是这么大，那么在切蛋糕的时候也是要很慎重的。因为总体的业绩目标是一定的，如果有一刀下的不准，对于整个盘子都会有影响。不能说一年12个月，先拿出几个月来做做实验。做市场最怕忽冷忽热，那样整个年度都会出现很大的起浮。所以，每个阶段都要完成阶段性的任务，保持营销的连续性。

　　开拓市场，和客户去谈判需要很多技巧，有的技巧是经验积累到一定程度的结果。当然前提是一定要熟悉整个行业，熟悉整个市场，特别是要熟悉自己的公司和产品。一般来讲，年轻的业务人员本身在这家公司工作时间不长，熟悉的也大多是一个区域市场。因此，我们的策略是这样的，业务员去搜集足够多的市场信息，从里面进行筛选后再集中进行攻坚谈判。

　　首先我们共同去制定一个目标，然后把这个目标进行分解，分解到每一个客户，每一个时间段去完成。即使这个目标和实际情况有差距，但是我们要做的就是尽量去消除这个差距，确保达成目标。这个道理就像我们要对目标市场进行细分，再确定自己的市场一样。

　　举个例子来说，一个区域市场，有20万人口。我们一般是这样来测算的，按平均一家四口人来计算，那么20万人口的市场就有5万个家庭。暂不考虑单位用户或者旅游景点等商业用户因素，按照纯粹是家庭用户，每家都是一厨一卫来计算，这就意味着整个市场的容量是5万台。按照热水器正常的使用周期，国外一般都是8年就强制报废了，根据国内市场的特殊性，我们按照10年的使用寿命来计算，那么整个市场最保守的估计每年也应该有5000台这样的一个市场规模。

　　既然整个市场是5000台，那么我们的目标应该是怎样的？相关理论说一个市场的品牌最多是7个，法罗力作为后来者，既然要进入这个市场，我们不用说去平分做到七分之一，做到10%总是可以的吧？这样意味着是500台的规模。按照500台的规模来说，假定当地的平均单价为1000元，那么这个市场至少应该做到50万，这样就确定了50万的销售目标。

　　这个目标一旦确定，不能随随便便找个客户就盲目地去做。在开发客户的时候首先就要去考虑和分析，要达到这个目标，谁具备这个条件？至少要明确地知道这个市场选择哪个客户，可以帮我们做到这个50万的销售规模。是需要找一个客户来完成，还是需要两个客户来共同完成。或者说是同时有好几个客户符合这个条件，我们该去选择谁？

　　这就需要对业务人员从市场得到的信息进行分析，分析完成以后，再去集中力量进行攻坚谈判。我们在选择代理商的时候，代理商也在选择我们。因此，代理商是什么样的情况？优劣是什么？有什么样的需求？我们的目标是什么？要达到这个目标，我们具备怎样的实力？能够给代理商什么样的政策和支持? 双方的情况和目标一定要非常地明确，这样才能够在谈判中游刃有余，不然是很难达成一致的。

　　公司不能只是片面地追求短期利益，目标不清晰，随随便便地先把这个点布上，后续的工作很难做，因为，一个市场一旦做不起来，那么再想恢复一个老的市场，有时候比开发一个新市场更难。

　　以做市场的态度去对待客户 真正为他们提供价值

　　整体来讲，我们本身是以做市场的态度去对待客户，而不是做贸易，单纯地一买一卖。我们要透彻分析能够真正为客户提供什么价值，并不是急于第一次合作就一定考虑要从代理商身上赚取多少钱，或者一定要达到收支平衡以后再去做市场，更多的是要去考虑市场一定要良性发展。对于客户服务，市场和贸易的区别很关键的，这个环节一定要把控好。

　　现在客户也非常理性，只有真正对他们有价值的品牌才会认真去做。一个客户，可能同时做好几个品牌，也不乏大品牌，但是主推的却不一定是大品牌，而是能够给他提供最大价值的品牌。一方面是由于一些大品牌内耗比较严重，利润受到很大影响。现在整个市场已经受到房地产调控的影响，整体市场的容量是一定的，甚至可能出现下滑。然而即便是持平的前提下，房租、人员工资等固定费用在涨，做生意的客户也在增多，竞争激烈，这就需要在量一定的前提下，保证利润率，靠利润的增加来养活一个店。代理商是利益松散型组织，不可能自律，因为大家是每一家都要追求销量增长，这就意味着利润被压缩，当他们做一个品牌和产品不赚钱的时候，每个客户都要去寻求赚钱的项目。代理商本质上是趋利的，他们也会去追求利润空间比较大的品牌，能够给他带来利益，这就是我们的机会。

　　就像我们操作市场一样，哪个型号的产品是带来利润的，哪些机型是走量的，都有非常明确的规划。对于代理商来说也是一样，在同时代理多个品牌的情况下，哪个品牌是形象品牌？哪些品牌是利润品牌，这是自己必须要把握好的，经营思路肯定是这样的。

　　公司选择代理商的同时，代理商也在选择我们，对于一个代理商来说，要保持合作关系，首先要满足他们最基本的诉求。所以，我们首先要把原则性的东西传递给客户，这些核心内容包括：

　　首先渠道市场要保护好。最起码不会在一条街上开出好几个店。

　　其次，我们必须保证，在合理的前提下，给代理商留下足够的利润空间。这里所谓的合理，就是要参照整个行业的利润率水平，比如是20%，那么我们最好多留给代理商5个点。

　　第三是质量、售后有保证，我们的品牌虽然知名度短时间内不是特别高，然而美誉度还是不错的。

　　这样我们就能够给客户带来价值，也能在前期获得客户的认可。

　　认真地做好客户的帮扶工作 保持沟通畅通

　　客户的服务工作是我们日常工作中最重要的内容。我们除了推出好的销售政策，让大家感觉到非常有吸引力，愿意把资金投到法罗力的项目当中，愿意去主推我们的产品。另一方面，客户既然信任我们，把资金打过来，把货拉回去，我们就有责任和义务帮助代理商把这些货物通过终端转移到消费者，把成本变为资本，这也是我们要做的。

　　法罗力目前针对三四级市场也有一些特别的政策，品牌打造和推广更多地是公司在做，代理商更多地是提供资金和物流的平台，我们更多的工作是要放在终端的协销上。所以并不是客户开发出来，卖场进驻以后就不管了。我们马上会派驻业务人员跟进，对代理商的导购人员进行培训，组织相关的促销活动，包括终端的出样等细节都要进行指导，当然出样不是千篇一律，要根据市场特点去考虑，考虑渠道性质。

　　我们努力做好客户服务是一方面，同时也需要客户的支持和配合。有的客户接受公司理念，有的不接受，一般来说但凡做的比较大的客户，还是愿意了解不同市场先进的理念和企业信息的。所以，我们和客户还是经常要去沟通，除了日常的沟通，还会借助新品上市等机会，与客户直接沟通，把公司的信息传递给客户。比如我们前段时间刚开了大连地区的分销商会议，主题是“意大利法罗力热水器2011年大连地区分销商会议暨法罗力2011新品说明会”，到会客户有50多个。这种直接的面对面的沟通，是非常有效的。

　　作为工厂在区域市场的分公司，既是一个管理平台，也是一个服务平台。分公司是连接工厂和代理商客户之间的桥梁，最终的目的是使其所负责区域的品牌和销售业绩得到提升，所以分公司要有一个清楚的定位，并与当地的代理商相互协作、共同发展。

　　（责编 赵志伟）