打造渠道商的价值

　　广西桂友公司成立至今已经有15年的时间了。按照我们中国人的习俗，12年是一个轮回，所以，桂友公司的发展也已经进入到了第二轮。在这十余年的发展过程中，桂友公司大致经历了四个发展阶段。

　　1996年，我从深圳回到南宁，开始作为艾美特在广西的代理商步入商海。因为市场环境宽松，对代理商的资金、服务能力和运营水平等方面的要求并不高。桂友公司因为手里有好的产品，有好的通路，第一年就实现了一百多万元的规模。所以，在1996年和1997年创业这两年间，桂友公司在南宁市内打下了非常好的市场基础。与当地的传统商户相比，当时的我就已经开始有规划地开发市场，有意识地搭建分销的网络。

　　1998年，正式注册的桂友公司进入快速成长期。对内实施管理体系的建设；对外开始行商的经营实践。当时的南宁家电市场都是以批发为主，没有人走出去做生意。而桂友公司一改当时坐商的风格，将分销网络拓展到了南宁周边的市场。1998年底，桂友已经在玉林和柳州分别建立了办事处，以便更加高效快捷地为当地的客户服务。到了2000年底，桂友公司在桂林的办事处成立，随后，广西全区所有的二级城市都有桂友公司的办事处，这些办事处缩小了桂友公司服务客户的半径，成为桂友公司服务客户的中转站，提高了桂友公司在当地的分销能力和服务客户的美誉度。

　　1999年，桂友公司通过销售艾美特和富士宝电磁炉，并率先在卖场做起了电磁炉的演示推广。这一简单的营销推广动作，在当时的卖场是独树一帜的，竟然点燃了电磁炉在广西市场长达近十年的战火。桂友公司也借助电磁炉的爆发式增长将经营规模持续放大，到2003年，桂友公司的经营规模就已经达到了一亿元，在广西家电行业名列前茅。

　　随着实力的增强，桂友公司代理的品牌也从最初的一两个发展到了四五个，单品的数量更是数不胜数。因此，手工记账已经难以满足当时桂友公司的管理和财务要求。1998年，桂友公司正式上线ERP进销存管理系统；1999年，上线了OA办公系统。信息化的管理无疑在当时桂友公司的管理上扮演了极为关键的角色。可以说，作为一个商贸企业，桂友公司在这一做法具有较为宽广的战略视野。截至到2010年，桂友公司的ERP系统和OA办公都进行了多次升级，让桂友公司与各个办事处在管理上做到信息共享，管理更加高效。

　　处在快速发展期的桂友，因为经营规模的增长，人员数量的增多，公司的团队已经到了一百多人，内部的管理成了公司的头等大事。定职责，定流程，定制度，让桂友公司在正规化方面迈进了一步。

　　2003年起，桂友也进入到了一个新的发展阶段，成为国内外优质小家电进入广西的分销平台，也是广西小家电发展的一个风向标。随着业务宽度和深度的持续展开，桂友公司在河池、贺州、百色、钦州等地建立了联络处，负责当地的业务跟进与服务。

　　在此期间，桂友公司先后引进了美的、苏泊尔、格兰仕、联创、LG、奔腾、依立、三洋、飞利浦等品牌。单单微波炉这一品类，桂友公司就代理了三个品牌。可以说，此时的桂友公司嫣然成了广西地区小家电代理的 “王国”，涵盖了白色小电的所有品类。公司的仓库面积也超过了一万平方米的规模。

　　之所以这么多的品牌信任桂友，主要是看中了桂友公司的分销和服务能力。桂友公司在与这些品牌合作之后，没有让厂家失望，努力将品牌在当地的市场占有率提高到最好的水平。由于终端的发展，主流品牌开始在全国推动渠道扁平化，桂友为了把更多的品牌纳入到自己的体系中，在选择品牌上基本没有规划，只要资金允许，就会“来者不拒”。

　　到2007年底，桂友公司的规模达到了史无前例的2.6亿元，进一步拉大了与竞争对手的差距。

　　多品牌、多品类的经营，对于企业的管理水平和专业化提出了更高的要求。市场竞争的日趋激烈，消费者品牌意识逐渐提升。这一时期也是代理商价值体现的开始。谁的资源整合能力强，谁对于市场的搅动能力强，谁就能在市场中获得更多的主动权。因此，打造一支具有较高营销水平的专业团队，非常关键。桂友的业务团队都会积极协助客户提升业绩，帮助客户培训一线的导购人员等等。有了这些服务，桂友公司的客户数量和质量都在稳步提升。

　　然而，2007年底，是桂友公司发展的一个转折点，也是桂友成立之后遭遇的第一个大的挫折。2007年底，因为与美的生活电器的纠纷，桂友公司失去了占公司经营规模40%的美的生活电器的经营权。这使得桂友公司负责美的生活电器的第一事业部的人员处于空档状态。

　　桂友公司面临前所未有的压力。未来到底应该怎样做？相关的人员怎么安排？作为公司的掌舵人，我当时有些迷茫，甚至对代理商的未来产生了怀疑。但是我不服输的性格让我很快振作起来，我坚信，桂友公司一定不会被困难打到，并坚持不裁员，这是一个企业人应有的社会责任感。

　　之前因为与合作的品牌关系稳定，我从来没想过商贸型企业的品牌结构问题。这之后，我意识到品牌结构合理，才能让公司的发展处于相对安全的状态。于是，我们开始接触大家电产品的代理，并将美的空调、LG彩电两个品类纳入到了桂友公司的体系，同时在小区域内经销万和和华帝两个厨电品牌。

　　在桂友公司上下的努力下，2008年桂友公司不但扭转了被动的局面，经营规模没有萎缩，而且没有一名员工被裁掉。公司所负责玉林和百色区域的美的空调销售业绩翻了一番，获得了美的空调的认可。于是，空调、冰洗、厨电和小家电的产品，让桂友公司在品牌布局上呈现出新的格局。

　　但是年底，美的空调组建了销售公司，作为董事长单位，桂友公司不得不放弃了经营权。经营规模的问题再次摆在了桂友公司面前。于是，我注册了信电公司，单独运作万和和华帝。由于厂家的认可，华帝将信电公司代理的区域从南宁扩充了崇左、百色、柳州和河池等区域。万和也将信电公司代理的品类从烟灶类扩充到全品类，代理的区域也从南宁到玉贵梧和桂林等区域。桂友公司华帝和万和的业绩也在节节攀升。

　　与国外的经商环境相比，中国的代理商处境是非常尴尬的。厂家和零售商与代理商没能把建立和谐的战略发展关系作为主导，相反，厂商始终是博弈的关系。代理商如何在这场博弈中，获得相对主动的地位，就要在资金实力，服务能力，营销推广能力等实力上的自我提升，实现对市场的全方位精细化管理。

　　桂友公司发展的这十余年，我们经历了品牌、市场、渠道等多方面的变革，我始终在跟员工强调，代理商的价值在哪里？桂友公司的价值在哪里？作为一个员工，你的价值在哪里？如果我们没有增值服务能力，不能实现品牌在区域市场的规模最大化，不能让零售终端的利润最大化的话，代理商的发展就是空谈。

　　2011年，桂友公司将进入到发展的第五阶段。桂友公司将在市场的把控力度，品牌结构，经营模式，渠道拓展等多方面进行大力度的提升。由于经营水平的持续提升，桂友公司所代理的品牌业绩都在高速增长，预计2011年底，艾美特的销售规模将达到一亿元；格兰仕、奔腾和苏泊尔等品牌的业绩也都会有一定程度的突破。桂友、信电整体实现规模超过5亿元。

　　在经营模式上，为了让团队共同分享公司的经营所得，激发团队的主观能动性和战斗力，桂友和信电公司在内部将采取新的经营模式，将各个分公司注册为独立的法人单位，让公司培养的骨干由职业经理人转为股东负责分公司的经营，给予他们充分权利的，让他们的收益和公司的收入挂钩。

　　对外，桂友公司还尝试了进入零售业，在南宁的几个县城与当地的强势卖场合作，实现县级卖场的连锁。桂友公司输出管理，帮助这些卖场在管理、经营等多方面获得新的提升。桂友在做好渠道的同时，再做零售，使得桂友公司实现资源整合的新阶段，公司的发展也会更加稳定。 （责编 朱东梅）