小企业不一定非要外派区域经理不可

　　区域经理是企业开发、管理和维护区域市场的重要力量，在企业的市场管理中也发挥着重要的作用。然而，是不是每个企业都适合派驻多个区域经理呢？我看未必。对于一些销售规模比较小的家电企业来说，并不一定适合派驻区域经理。

　　在决定是否需要外派区域经理之前，企业应该首先想明白，我们派驻区域经理的目的是什么？区域经理的工作任务不仅仅是去开发客户，敦促客户打款。客户该打款的时候，你不催他也会打，不该打款的时候，催促急了反而适得其反。

　　实际上，区域经理的职责不仅仅是催款这么简单。小企业派驻区域经理，不外乎有这么几个用意，即开发新的客户，敦促客户打款，监督客户的市场维护情况，管理市场价格，协调区域分工，对客户进行培训，以及开展服务管理。但是如果我们进一步问：你的管理水平和现有手段能实现这些目的吗？我看多数中小企业很难。

　　好多企业看别人派驻区域经理，自己也派，看到大厂家派，自己小厂家也派，而且派驻的点往往还很多，所以我们经常会看到，一个销售规模不到一个亿，甚至更小的家电企业，却在全国派驻几个甚至十几个区域经理。

　　其实在派驻区域经理这件事情上，不一定是越多越好，也不一定就非派不可。如果目的不明，在派驻区域经理这件事情上如果处理不好的话，不但达不到预期目的，反而会产生不少副作用。

　　区域经理的设置往往是“山高皇帝远”，不见得能执行你的指令。如果心术不正，反倒是会克扣客户，或者为了实现“打款提奖”的个人目的，通过开发第二个客户伤害了第一个本来很用心做得很好的客户，有的人还会把自己的亲戚朋友安排做代理商。也有一些人会和客户串通起来，做一些手脚骗取厂家资源，直接伤害到企业自己的利益。

　　因此，对于小企业来说，并不一定非要外派区域经理不可。许多厂家往往以为自己管理能力很强，其实小企业是很难将每一个区域经理都管理到位的。而管理做不到位，企业的意图和指令最终就未必能够得到落实。派驻区域经理，就难免会出现各种各样的问题。所以，小企业必须正视自身管理不到位这个现实，从当前的现状出发而不是从想当然出发。

　　其实，外派区域经理只是一种形式，管理和维护好市场才是最终的目的。而要实现此目的，我倒建议，在企业规模比较小、已经大体建立起客户网络的话，未必要设立区域经理，不妨采取一种各个区域循环走访的精英式的中央营销管理服务小分队的组织方式来解决各地市场营销问题。

　　这个中央直属团队主要有这样一些特点。首先是集中式管理，小分队对企业的决策层负责，严格按照指令执行。其次是团队里的成员各自都有专业的分工。有的人负责客户培训，有的人负责开发客户，有的人负责市场管理与矛盾的解决，有的人负责客户的监督、检查和督促，有的是负责解决售后服务问题的。它的特点是共同形成一个有机的整体，虽然中央集权管理方式，但这个团队中每个人各自职能又不是一锅粥，是一个建立在专业分工、相互合作基础上的团队。第三个特点是采取巡回走访式的管理服务方式解决各地的问题，根据区域市场的重要性，以及区域市场当前的主要任务，采取每个地区走访一段时间的方式，解决各地的具体问题和通用性问题。当然了，根据要解决的问题不同，走访的时间也会有所差别，有的市场是三天，有的是一周，有的是半个月，不一而足。这个小分队集中走访，集中解决客户的问题，具体的内容可以在计划指导下灵活安排，比如可以和当地的大客户一起，召开区域性的营销会议，协助当地代理商开发零售客户，等等。

　　那么，采取这种形式的好处是什么呢？第一个好处是可以最大限度地杜绝腐败，保护企业和客户利益；第二是增加管理的执行力，可以直接考核，缩短管理跨度，能够真正地贯彻企业管理者的意图；第三是可以真正的、不失真地反映市场情况，市场走访调研可以沟通到导购员、安装工以及老板本人，也可以和骨干直接沟通。第四是可以提升效率，市场营销中的问题，客户与企业待解决的问题，都可以在比较短的时间里得到集中的解决。当然还有第五个好处，就是企业在市场管理费用上也会有所节约。虽然差旅费会有一定程度的增加，但在外地的住宿费、人员工资，以及租房子、办公等成本却大大地节约下来，如果计划安排的好，可（下转54页）（上接49页）以有周期地进行统筹协调安排，差旅费也会逐渐降低。

　　当然在实践中也会遇到具体的问题，但多数问题也是有法可解的。比如区域经理在当地需要开发客户，如果不驻在当地，怎么办？我主张开发客户的经理也可以设专人来做，也参与中央直管的方式，按照区域划分重点，轮流开发，等到开发结束，市场巩固了下来以后就撤退，到其它市场去解决问题，日常管理仍然交由中央精英小分队来解决。而对于二级客户和零售客户的开发，企业可以借助当地的大代理商，一起开发。对于客户和企业之间常规性的行为，是需要靠公司管理的流程化、规范化来解决的，这个工作需要公司高层领导建立一套制度化的东西来规范。特别是对客户的政策，如果减少人为的因素，按统一的标准做透明化、半透明化的管理，以文字化的协议作为给客户承诺的标准（口头承诺一律无效），就可以解决大部分具体的问题。即便没有建立起中央小分队，把市场直接下方给代理商管理，也未必比由区域经理管理差。中小企业不妨试试这种模式。

　　（责编 赵志伟）