新市场 区域经理要做的四项工作

　　当我们面对一个区域市场的时候，如何能够在较短的时间里提升市场占有率呢？每一个冲在一线的操盘手，都希望通过自己的努力能够在较短的时间里提升产品的市场占有率和品牌形象。但是这往往是一个系统性的问题，说起来容易，做起来难！

　　第一，准确的市场定位和产品规划是重中之重！

　　任何一项工作如果缺少了事前认真细致的规划，执行的过程中难免会出现一些意外或者混乱。对于产品推广来说，我们必须要搞清楚依我们目前的品牌形象、市场地位、产品本身以及我们的市场推广力量而言，我们能够把产品做到什么程度，换句话说，就是我们能够让消费者看后留下什么样的印象！你必须要知道哪些消费群体会去了解和购买你的产品！确定了市场定位之后，就需要去做产品规划！你需要问自己这样几个问题：

　　市场上和你定位相同的品牌有哪些？

　　相比对方，你的产品优势在哪里？劣势在哪里？

　　它的市场占有率和你的差距如何？

　　市场占有率之间的差距是有哪一块市场造成的？（哪个容积段、功能段等？）

　　问清楚以上几个问题之后，对于自身和主要竞品的优劣点就会把握的比较清楚，那么在该区域市场上应该投放哪些型号、哪些型号作为主推、同时又采用哪些策略去削弱对方的优势，就会变得一目了然了。例如，我们了解到我们在某个容积段上和对方的市场占有率差距较大，而这个差距主要是因为我们在这个段上的产品线较短，缺乏足够竞争力的产品，同时价格上也不占优势！那么我们采取的措施就会有很多，建议公司投放更多该容积段的产品、拿出一款该容积段的产品作为特价机、加大该容积段买赠力度、加强布样、提高导购员在该容积段上的提成等或者加大我们在其他容积段上的资源支持，依靠其他容积段市场占有率的提升来抢占其市场份额！

　　在这个问题上，经常会遇到的问题就是一把抓！很多人往往分析完市场之后，就会发现跟A品牌相比，我们差距很大，跟B品牌相比我们也存在差距，跟C也是一样。于是在制定价格政策、促销活动等的时候，想通过合理的政策组合实现“枪扫一大片”的效果。实际上到最后，往往由于在价格政策制定的时候缺乏针对性，导致对每一个竞品都缺乏足够的杀伤力。资源投入不少，结果收效甚微，到最后还要归结到市场淡等等的原因！

　　第二，培养一支能打硬仗的终端销售队伍。

　　仅仅有了合理的价格政策和产品组合还不够，必须要有一支能打硬仗更能打胜仗的终端销售队伍。再好的产品，也无法自己跑到商家的仓库中去，更无法跑到消费者的厨房中。有时候甚至价格政策存在缺陷的情况之下，好的销售人员都可以有效的规避这个问题，一样可以把产品销售出去。这样的团队具备怎样的特点呢？团结、向上、激情、自信是团队的基本特点！只有具备了这样的优点，才能确保团队的基本战斗力。当团队成员都知道而且认可了团队的目标之后，才会义无反顾的努力达成团队目标。

　　怎样去培养这样一支极具战斗力的队伍呢？团队沟通是第一步，无论是安排大家经常聚餐、出游还是开会，一定要让团队成员之间充分沟通、并相互信任，成为很好的朋友。然后要让大家看到希望，既包括完成团队目标的希望，更包括个人愿景的实现。只有这样团队人员才会热衷于团队目标，并且乐于付出！其次，有效合理的激励能够激发团队成员的战斗力。团队成员之间关系再铁，大家对领导再崇拜，如果没有具有足够吸引力的薪资体系和激励办法，就可能会变成悲观情绪蔓延的团队。没有员工只讲付出不讲回报。

　　J市场是A品牌在S省的重点市场，该市场区域农村比重较大，消费水平并不高。分公司L总经理在市场操作的过程中，很注意拉拢和扶植自己的“子弟兵”，很多员工都是之前跟着L总在其他区域打拼过的老部下。为了能够有一个好的经营业绩，考虑到该区域的整体消费水平和收入水平不高，L总在制定员工的薪资办法的时候刻意把工资水平降到了一个较低的水平上，而设置了比较高的激励工资。遗憾的是，由于公司每个月下到每个业务员头上的任务都偏高，几乎没有一个人能够拿到激励工资。几个月下来，跟随L总千里迢迢赶到该市场的老部下纷纷离职，从社会上招聘到的新员工不是新手就是能力不佳被其他竞品辞退的员工，因为A品牌在行业内的低工资已经“恶名在外”，业内有潜力有能力的人没有一个愿意加盟。结果A品牌在当地的市场份额不断下滑，曾经雄心壮志的L总最后落的狼狈下课。

　　第三，成熟的渠道确保产品可以畅通的面对消费者！

　　人员、政策到位之后，需要的就是一条通路，让我们的产品能够总是畅通的面对消费者！永远不要期望代理商会主动跑到公司来找你要货，除非是旺季货物紧张的时候！你需要做的是每时每刻保持代理商库存的拥堵，然后等着代理商来跟你索要政策、支持等以帮助其消化库存，这个时候话语权就会在你这边了。要抓住机会，给对方提出一些要求和条件，比如要求对方深入开发下面的经销网络、要求对方将公司的政策点务必输出给下级经销商等等！

　　同时，我们还需要跟当地大连锁保持良好的合作关系。当大连锁业态在家电业越来越强大的背景下，永远不要搞僵双方的关系！你需要清楚的记得你的铺借额度还有多少？距离下一个帐期还有几天，还有多少到帐期款没有结清，还有多少费用没有划账等等。只有准确掌握好每一期发货的情况，才能最好的调配每次的发货时间和发货型号、数量，在现有额度之内，最大限度的确保连锁的货源。否则你那优秀的导购员可能就要经常守着一堆样机感叹没有货可卖了！

　　第四，尽可能多的资源投入将会助你一臂之力！

　　产品是武器，人员是战士，渠道就好比是战壕！当有了好的产品规划、极具凝聚力和战斗力的销售团队以及成熟的渠道网络，这个时候如果要取得一场区域战斗的胜利应该没有太大问题。但是如果想打一场持久战，想要在“对敌战斗”中取得全面的胜利，事实上还缺少了一样东西——充足的“后勤补给”！并不是说好的销售业绩一定是依靠大量的资源砸出来的，而是说在同等情况之下合理的、更多的资源配置，将会更容易达到目标！

　　资源哪里来呢？我想任何一个销售战线上的精英都听过这样一句话——“会哭的孩子有奶吃”！资源永远都是有限的、紧缺的，老总肯定更希望尽可能少投入资源的情况之下，手底下的弟兄们还能把业绩干的有声有色。作为一名优秀的区域销售经理，你不仅应该学会如何去向领导汇报自己的销售佳绩，更应该学会如何巧妙的、不动声色的向领导申请资源。

　　例如：月底将至，两个区域的销售经理都还有三十万元的回款任务没有完成，为了完成任务都来跟老总申请资源，以作为给予商家的回款奖励。

　　A经理跟老总是这样说的：“领导，我下边那个代理商现在库存分销的差不多了，我想让他打三十万提点货，结果跟他沟通了一下午了，他非要一个点不可，您看能不能给他一个点，把这三十万要回来？”

　　同样一个问题，B经理是这样跟老总申请的：“领导，最近几个竞品在四级市场的投入力度都比较大，普遍都给予乡镇老板一到两个点的提款奖励，目前咱们的产品分销压力有点大。为了抢占乡镇网络的资金和库存，防止竞品的渗透，我想这样做您看是否妥当，我们给予代理商一个点的支持，作为代价他月底之前必须再给我们回三十万，并且代理商自己再拿出半个点，要求他把这一点五个点全部输出给乡镇老板作为打款提货的奖励！”

　　同样是跟领导申请资源，哪一个区域经理更容易拿到钱呢？毫无疑问是后一位！所以我们说区域经理不仅要常“哭”，更要学会哭的技巧和方法。手里的资源多了，市场工作自然就会好做许多！

　　有了先进的“武器”，战无不胜，斗志高昂的“战士”，坚固的“战壕”，还有源源不断的后勤补给，只需要每个月按照公司的“战略方针”（市场方案）开展战斗就可以了。只要做到了以上的几点，我们相信，市场占有率将会得到稳固提升，出色的销售业绩将会指日可待！

　　(责编 朱禹韬)