另辟蹊径激活市场

　　欧科电器刚开始建厂的时候就进入了德州市，1999年～2002年期间，市场中的豆浆机就欧科和九阳两个品牌，当时欧科在德州市场很火。但2003年以后，市场进入了一个低谷期，德州的代理商也是几经更替。当2006年我接手时，积极进入德州百货大楼、国美电器等零售卖场，但产品卖不动，连促销员都养不活，2007年时又全部撤柜。

　　同样，渠道客户的开发也不顺利，老客户手中的机型都是三四年之前的机型。一些客户一听说欧科就直摇头，有的老客户我们把他提出的所有售后问题全部都解决好以后，都不与我们合作。加之当时25岁的自己才刚开始创业，虽然以前在大家电企业做财务工作时，与零售渠道的客户也有过一些接触，但创业伊始，客观来讲卖场对我的信任度比较低，怀疑我是不是能做的长远。各种因素加在一起可以说一接手德州市场时起步非常艰难。

　　既然传统的方式行不通，所谓不破不立，于是我干脆就采用跳出固有圈子的方式，不做老客户，全部开发新客户，市级卖场全部不做，直接走县级客户、走渠道的方式开拓市场。

　　从竞争对手不重视的市场突破

　　我当时也是对市场进行了一些分析，如果和家电卖场合作，卖场也不会把欧科放在第一位。但商超渠道中小家电的销售才刚刚起步，豆浆机的品牌只有九阳，料理机只有西贝尔。而当时九阳的主要精力是在家电卖场，不重视商超渠道，那么我们就从商超开始做起。

　　因此，2006年我就将进入超市作为启动市场主要方式。当时进商超也没有什么费用，全部是现金结算，我们自己不派促销员，采取给超市中的促销员高提成的方式，卖一台机器十元的提成，促销员积极性也比较高，可以说卖的是比较顺手也比较省心，还没有资金的压力。

　　其实，这个时候以前的老客户也在观察我们，欧科做进商超以后，产品在商超的地位如何？产品质量是什么状况等。经过一段时间后，我们认为自己具备了开发家电卖场客户基础，于是，2007年开始有重点地开发客户。

　　德州市一共有十个县，每个县都有几个家电销售的卖场，这么多客户怎么跟进？同样，也是采取避开强势竞争对手的方式，凡是九阳卖的好的零售客户我们不进入，因这样的客户即使我们进入也不会重视我们，那么九阳不重视的卖场我们来做，即重点是与各县城的二类客户合作。通过资源重点倾斜，做营销活动专场等、帮助客户搞活动、搞推广策划，逐步积累市场操作经验，提升自己与零售卖场合作的能力。不过我们开发零售客户时最初也是比较谨慎，刚开始只选了二个县的家电卖场开始合作，在这两个客户做好了以后，我们才去开发其他的客户。经过2007年～2008年两年的市场开发，所有的县城客户都已经覆盖到。2008年下半年奶粉事件暴发以后，德州各县级卖场中欧科豆浆机的销量是全面快速提升，为合作卖场带来了很好的回报，使我们在德州市场站稳了脚跟。

　　用紧密的渠道政策推动客户前进

　　其实从客户资源来讲，虽然我们的网点已经遍及市县各地，单一每个客户本身的规模都不是很大，但每个客户的增长都非常良性，因而总体在德州市场欧科这几年一直都保持着很好的增长势头。因通过与我们的合作，这几年我们将这些二类零售客户，都发展成为自己的优质客户。虽然他们的卖场中也有九阳、美的等品牌的出样，但卖场不主卖，营业员不主推，欧科才是主推的品牌。

　　客户为什么忠诚度高，愿意卖货，第一就是可以赚到钱，第二是质量稳定。产品质量，欧科在德州这几年的口碑已经建立，质量好不好客户已经感受到。但可以让客户赚到钱，就要看产品策略，看渠道政策跟进是否到位。

　　一般县城客户一个品类只会选４～5个品牌，做终端，就和打仗一样，代理商对客户一定要有敏感度，他们还没走这步的时候你已经跑过去了，要带着客户跟你的政策走。我们非常重视客户政策的推动作用。我们给客户出的政策都是3～5万元一个级梯，对市县每个客户都是相同的政策，一样的价格。而其他品牌的政策是10万元一档，相对来讲，县级市场零售卖场的客户资金实力有限，我们的政策门槛低，客户就更愿意吃我们的政策。

　　虽然我们的政策门槛低，但政策设计是比较频繁的。因每出一个政策的时候，我们会把产品型号为客户配好，赠品配好，价格段划分好，会计算好，这个3万元的政策，每个客户能卖多长时间，然后紧接着会推出下一个政策，让客户接着吃下一个政策。可以说我们在通过一个政策、一个政策的循环推动客户与我们合作。