渠道发展要放眼大趋势

　　美的渠道变革的失败，不是方向性的问题，而是战术上的失误而已。

　　随着企业的发展，其渠道的策略一定要随着市场的变化有所调整，来适应企业的发展。从中国家电渠道的发展历程看，八十年代，很多家电品牌实行的是中国总代理制；九十年代，开始分化为地区总代的分销政策；2003年之前，随着规模的增长，品牌实行的是省级代理；2004年和2005年，是市级代理商渠道扁平化全面推动的时段。而品牌实现区域市场直营首先一定是由区域内的总体规模决定的。所以，渠道的分销模式，要用发展的眼光来看，要放到一个比较大的时间跨度的大趋势来看，而不是只看某一个时间节点。

　　中国市场这么大，未来，只要品牌的规模持续增长达到一定规模的话，县级代理不是空谈。尤其是美的这样的超大品牌，产品线宽度充足，在经济发达的地区，甚至可以做到镇级代理。

　　太阳能行业的皇明，国内整机和配件的年规模近二十亿元，他们实施的就是县级代理制，客户数量差不多在2000个左右，平均每个客户的销售规模大约在一千万元左右。太阳雨的县级代理商有的也已经达到了千万级规模。这相比美的的规模肯定是差很多。所以从规模的角度看，美的实行县级代理是可以做到的，而且肯定会比皇明做的更好。相反，如果让一个县级代理商每年只做50万元的规模，那他吃不饱，肯定是不经济的。所以规模小的品牌不能做县级代理。

　　任何一次的渠道变革都是要付出代价的，主要看企业选择什么样的方式，付出什么样的代价。例如，2004年和2005年的时候，主流品牌都在做地级市场的渠道扁平化。当时的省级代理商都非常愤怒，甚至都跳了起来。但是因为品牌的做法是保留省级代理商的合理空间，省级代理商通过城市连锁卖场的增长，实现了自身的发展；品牌通过地级市场各个代理区域的划分，实现了二级市场的大规模增长。所以，最终是厂商实现了双赢。所以2004年开始的品牌渠道扁平化变革是非常顺利。

　　美的这次变革除了自身的问题以外，就是对于那些跟着美的打天下的经销商，美的是如何定位的？如何最小程度的牺牲客户的利益，最大程度的降低双方的对抗，避免大面积的市场动荡，都是企业在做渠道变革时要多多思考的问题。尤其是大环境不好的时候，企业更要采取温和的做法，有节奏地做出一些调整，让双方都有一个缓冲的过程。但是，如果企业下定决心，想通过两年的时间来实现，其实也是没有问题的，关键看企业能够承受多大的损失而已。在现在这个敏感的时间段，显然外部环境和内部环境，包括政府的环境似乎都是不允许美的这样做的。