尊重市场才有市场的尊重

　　唯变不变的思想是企业管理进取性的标志，虽说随着外部环境的转变，变是永恒的。但如果变化仅仅是围绕自身利益做出的调整而不是整合利益共同体一起调整，必然会导致调整事倍功半，不尊重市场和伙伴必然自身也不会被尊重。所以作为超大型企业，做出任何一个决策，首先是企业高层要根据市场充分论证，充分考量，达成一致。其次对于决策的结果要稳定的推行，而不是盲目的进行。其实条条道路通罗马，只要坚持走下去，任何事情都有结果。决不能战略思想不清晰，并在运作过程中左右摇摆。

　　从事物发展规律来讲，其实任何事情不能绝对的唯结果论，因为太多时候，结果都是阶段性的结果，不能单纯以好与坏去评判，而且也不是根本性的好与坏。更不能简单地将原因归结为内部的主观的人的因素，以及外部的客观因素。企业战略性的行为出现中断，如果不是由于不可抗力，那一定是由于论证的不严肃和决策的草率。当然从行业的角度来看，任何一家企业的探索都是一种积累一种财富。任何一种模式都不会是完美的，与企业的发展过程和需求有关，与企业自身在发展过程中的产业链有关。如果企业仅是定位为围绕生产产品去运转，那么在中国现阶段终端没有完全统一的情况下，代理制是一种很好的模式；当然，随着企业的发展壮大，与代理商的关系和实力发生了根本性的转变，认为代理商跟不上企业自身的发展，需要将销售触角或者营销中心向下平移时，那么销售公司这种模式是个很不错的选择。通过销售公司，企业掌控渠道，并将销售平台下移，执行力更强。

　　因而到底采取什么样的模式，需要根据企业的阶段性需求。但从2007年以来，很多公司都在尝试销售公司的模式。在此我们先不谈成功与否，但有一点确实值得大家关注，那就是调整必须要尊重合作伙伴——代理商，尊重市场。因为最初是代理商与厂家在共享利益的情况下把市场做起来的，如果最终厂家简单粗暴的将市场拿走，对处于弱势地位的代理商，不接受也得接受，这是一种破坏合作基础的做法，结果就是破镜，伤害客户，伤害市场的结果就是伤害品牌。因而，不管采取什么样的营销模式，与代理商共同承担市场风险，分享利益时，要尊重代理商；随着企业的发展壮大，感觉代理商跟不上时，更要充分尊重他。因为很多时候，表象的东西都是假的。不能过分强调工厂的利益，而忽略代理商的需求，最终大家是一个利益的共同体。

　　中国市场现代化的物流还没有完全发展起来，终端还没完全覆盖到三四级市场，也就是说终端的物流现阶段不能完全代替代理商的物流。代理商就相当于马前卒，帮助工厂去拼杀市场，这时代理商是将自己的命运与厂家捆绑在一起的。即使一级市场可以通过销售公司去管理市场，但销售公司的下级市场也一定是通过分销商去完成的。对于企业来讲，十年前的代理客户与十年后的分销商没有本质上的区别。

　　代理商的作用对不同的品牌只是大小不同。再大的代理商，与工厂比起来都是小的，在整个流通环节中，船小好调头，这种灵活使得代理商很适应激烈竞争环境下的生存。虽然其成长的速度不一定都能够赶上工厂的要求，但是其适应市场的速度永远比工厂快。中国一级市场虽然终端已经基本整合完毕，但是代理商仍然存在，为什么呢？就是因为一级市场的物流配送还没有整合到位。终端更多仍然是将物流配送外包给代理商。

　　所以，在现阶段，终端没有整合好，物流没有整合好，品牌没有整合好的情况下，无论一二级市场，还是三四级市场，代理商都是无法取代的。因为连锁首先是将更多的精力投放在其全国销售网点的布局上，先将销售体系建立起来，如果有一天，可以将精力抽出来，也就是终端完成了整合的阶段。那时候，估计品牌也完成了其洗牌的整合，那么终端肯定会去直接与品牌合作，通过其网点进行分销，再通过专业的物流公司做配送，或者自建物流做配送。这是最终的必然趋势，只是现在还没有发展到这一阶段。

　　我们可以用一个比喻来阐述销售公司模式与代理制的区别——司机与副驾驶员位置角色的问题。代理商以前就是司机的角色，他可能文化水平不高，可能没有大局观，但是他有好的驾驶技术，车况、路况都很熟悉，能将方向盘、油门、离合、刹车等资源熟练的整合应用，厂家指到哪里，就能开到哪里。且其驾驭这块资源已经10多年的时间，经验非常丰富，最重要的这些资源完全在他的掌控之中。

　　副驾驶位置坐的就是厂家的职业经理人、大区经理，或者下边的业务人员，他认为路是我带的，我知道方向，如果我坐在驾驶的位置，我有方化，有管理水平，肯定比你做得更好。但实际上，一旦坐在驾驶位置上，会发现驾驶也是需要技巧的，对资源的利用也有个熟练度的问题。厂家必须给出充分的时间让其去转换，去获取代理商应有的那份社会资源和驾驭市场的经验。所以，认路不代表可以将车开好，如果手里没有代理商应有的社会资源的支持，就象车没有了油，无论如何也到不了目的地。

　　企业选择任何一种模式，前期一定要做好战略评估，并且给市场预留出时间。例如上面例子中的这位副驾驶不可能很快都转化成老司机，而且当这位企业的业务人员变成老司机时，其利益角色也会发生转变，从厂家人员转成小区域代理商。这时企业必须有后备的人员跟上，如果能拥有这样的人才机制，形成良性循环，对企业也是很好的事情。因为是企业培养出来的人才，思想深处对企业是高度认知的，思想也是共通的，管理方式和方法也是一脉相通的，这样也会加速品牌在市场的反应速度。

　　现阶段，谁能比代理商更有活力呢？谁能根据市场环境的变化不断的调整自己呢？谁能在厂家划定的利润空间里不断为自己创造最大化的效益？一定是代理商。整体而言，代理商手中的资源是综合性质的。谁最有活力，谁就最有市场话语权。

　　目前，最有活力的代理商，一方面是随着电子商务的发展而产生的电商，在短时间的激烈竞争和洗牌中，活跃起来的他们竞争力最强，思维最活跃。另一方面就是活跃在广大三四级市场的代理商。随着各品牌渠道的下沉，三四级市场的代理商从创业中走出来，已经有了一定的资本积累，激情还没有消退，这种客户最有朝气。

　　对市场的考量并不难，一是尊重市场，二是尊重合作伙伴，出台的政策和决策一定要严谨，上升到一定高度，顺势而为，尊重市场的发展规律。不能单纯以企业发展阶段性的需求去做一些市场性的根本决策，这样最终还是会伤害企业和品牌的利益。

　　事物都是曲折前进的，在探索的道路上，再大的企业也会有风险，只有时时牢记尊重市场才有市场的尊重。