有规模缺管理 县级经销商的发展之痛

　　中国以家电为代表的零售格局正在产生巨大的变革。一级市场的竞争比较稳定，二级城市正在向稳定中发展，三级市场的开发还不完全，四级市场的开发则整体处于无序状态之中，再往五级乡镇市场发展，无论是信息组织、资源配备难度都非常大，厂商整体的体系能力还达不到。因此，目前，整体的市场竞争是以三四级市场而展开。但在众多的三四级市场中，经销商有规模缺管理的现状，成为品牌企业发力三四级市场必须要面对的一个难题。

　　一家独大的零售卖场和星罗棋布的专卖店共同构筑了县级家电零售市场。

　　除东部经济发达区域和极少数人口百万左右的县城以外，大部分的县城中都还没有全国性家电连锁企业进入。在这些县级市场中，做家电的经销商很多，但真正可称之为公司化运作的数量极少，整体上县城的家电经销商的经营可分为四个层次。一是占有当地市场绝大部分份额的专业家电零售卖场，每个县城数量通常只有一至两家。二是海尔、美的等品牌的综合型专卖店。国家实施家电下乡以来，冰洗产品上升较快，使拥有较全产品线的海尔、美的等品牌专卖店的经营规模也得到较大的提升。三是单品类品牌专卖店，如Ａ.Ｏ.史密斯等已经将自己的专卖店开至县城，这类专卖店经营单一品牌的产品，店面的形象也较好。四是经营较杂的电器经营部，这些电器经营部虽然也有很多是挂着品牌专卖店的门头，但实际上内部经营的品牌及品类比较杂，什么产品有利润，什么产品市场有需求，他们就会销售什么样的产品。但从经营的状况来看，电器经营部的空间已经很小，正在被淘汰。

　　一家独大的家电零售卖场与品牌专卖店共同发展是县级市场的主要特点。在一个县城，同时有两家以上综合性家电零售卖场的比较少，基本都是一家独大的状态。但早期区域性家电连锁开到县城的零售门店与原本就是县城的家电零售商由于经营主体的差异，实际经营的效果也有很大的差别。

　　由于区域性家电零售企业本身都处于发展阶段，早期一些区域零售商企业到县城开店，为了降低进入的成本，减少市场的阻力，采取让县城零售商入股的方式。因此，必须要有较高的利润来支撑他们在股东中的发言权，赢利的压力非常大。现在大部分区域零售企业到县城开店已经不采用这种方式，而是采取开直营店的模式。但县级市场1000平方米的店铺年租金至少要50万元左右，加之很多零售企业对县城店的经营管理都是采用了承包制、利润分成制，可以说在管理上更多的是利益趋动，在价值观、企业文化驱动方面要差一些，人员稳定性并不强。因此，区域性家电连锁企业到县级市场开店，只是实现了扩大销售规模，真正实现赢利还需要一个过程。

　　但县城中家电经销商老板开起来的零售门店则经营利润非常好。因为这些老板基本做了二十几年的家电经销，门店多为自有产权，不用担心房租上涨的问题，门店经营成本的压力相对较小。在卖场中也没有厂家派驻的导购员，自己卖什么不卖什么自身可以主导，员工也比较稳定，因此经营的利润较高。

　　对管理的提升成为县级家电经销商最为迫切的需求。

　　近几年，县级家电经销商发展速度很快，受益于国家惠民政策，抓住了家电下乡市场爆发期是非常重要的一个因素。很多原来销售规模只有一两千万元的经销商，很多都做到了五六千万元的规模，有这样的销售规模在一个县城已经几乎可以垄断过半的市场。品牌厂家开发县级市场，要的是市场份额，这些县级市场的大经销商是优质的资源。一些经销商老板开始在县城开第二家店，或到乡镇去开店。而且由于家电惠民政策的实施，促使很多县级市场的经销商发展成为一般纳税人。在成为一般纳税人之后，首先就是企业财务管理必须正规化，已经在推动这些经销商管理水平的提升。

　　因此，目前在县级市场中，如果是开有综合性卖场的经销商，大部分是有管理意识的，只不过有的人管理的意识强一些，有的还并不是太强烈，他们最大的问题是自身管理的能力非常弱。他们最缺的是正规化管理，最缺的是能够协助老板操盘的人。因大部分县级市场的经销商都是从夫妻店做起来的，即使是自己想正规化管理，能力也不够。对于怎么卖货他们很擅长，但怎么做促销，如何向厂家要政策相对要弱一些。而且很多经销商老板都是50岁左右，自己的精力有限，如果子女不接班的话，就只能是找人来管理。所以，现在很多县城的零售商老板都开始聘用曾在国美、苏宁这样的家电连锁企业任过职的人来当职业经理人，帮助提升自身的管理水平。但县级经销商最大的弱点依然是老板一个人说了算，这也造成外聘职业经理人的不稳定。

　　另外，缺乏长远规划也是县级市场经销商最普遍的问题，他们只知道怎么卖货，但企业是怎么赚到钱的？明年应该怎么做？以后如何发展等，很多都缺乏一个整体的规划。

　　虽然目前各主流品牌都在加大向三四级市场拓展的力度，但企业人力的配备以及业务人员本身的知识体系也决定了在对县级市场经销商的管理中能够给予的管理支持很有限，这也是为什么厂家对各方面政策在县级市场落地的体系流程的把控非常困难。客观讲，虽然国内家电行业的操作模式还是相对成熟的，但目前还是比较固化，特别是对于县级市场的管理，还存在很多僵化的环节，需要企业重新从对县级市场管理的原则、战略的规划、策略、执行、动作整套系统上去寻求突破。

　　正是由于县级经销商所存在这些问题，很多品牌已经意识到开发好三四级市，推动和帮助经销商提升自身的管理能力将成为品牌企业一项非常重要的工作。如笔者在做县级市场调研时，某外资品牌就提出今年希望与《现代家电》杂志社合作，分区域召开区域家电经销商的管理论坛，为这些县级市场的经销商提供一些管理的培训。国内某一线品牌，则计划订购千余册《现代家电》杂志社于2011年底推出的第二版《家电代理商实战教程》，发给基层业务人员，作为帮助县级经销商提升管理的重要工具。而早在2011年，就已经有代理商出资组织自己的县级经销商来参加现代家电商学院的培训。可以说，对三四级市场的开发，已经不仅仅是市场份额的争夺，而会成为各品牌打响的一场对县级经销商管理提升战，谁先把这场战役打赢，谁才是最后的胜者。

　　（责编 连小卫）