专卖店 强化服务 深挖市场

　　1998年，A.O.史密斯进入苏南卫浴市场，并采取直营作为其运营市场的主要模式，在苏南地区的终端卖场也能见到品牌身影。

　　随着对中国厨卫市场的深入了解，A.O.史密斯逐渐认识到，代理商群体对国内家电市场尤其是厨卫市场来讲，意味着更广泛的操作空间和实现更多的市场覆盖。于是，厂家调整了在苏南地区的运营模式，最先将自建销售渠道交给了代理商运营。在这种情况下，无锡市倍德瑞电器有限公司承接A.O.史密斯在苏南地区的自建渠道，并且开始将专卖店的运营纳入公司整体的市场规划中。

　　2003年，我们只有专卖店这一种模式，只能集中所有精力以此为据点，将专卖店做的更有效是我们投入和运营的重点。

　　经过六年的市场开拓和发展，A.O.史密斯品牌在苏南地区实现了80%的认知，专卖店覆盖了苏南地区绝大部分的主要城市和部分下级城镇。2009年，除苏宁电器的全国直营和五星电器江苏直营之外，工厂将苏南国美电器等传统终端卖场和建材等渠道全部划归为代理商统一负责。

　　现在苏南地区的渠道呈现出“五分天下”的局面，即，国美电器、永乐电器、苏宁电器、五星电器、传统百货建材和专卖店。这五部分各占据了市场销售份额的20%。

　　目前，整个苏南地区共开设了42家专卖店，成为我们渠道建设当中的重头戏。就单一的品牌和卫浴品类来讲，专卖店的销售在我们整个自建销售占比中将近50%，可以说是一种运营模式的成功。

　　但是随着市场和整个经济大环境的影响，我们目前也正在积极探索专卖店经营新思路的转变。

　　初期，专卖店的职责是填补渠道空白。

　　最初我们建立专卖店，包括选址、经营等是为了填补销售渠道的空白。终端卖场位置基本都集中在市区的商圈，与卫浴产品息息相关的建材、装潢市场是空白的，这就是我们最先考虑要进入的。

　　另外是在进入市区的几条主通路，如进入无锡市区的必经之路，西面通往市区的主要交通枢纽等。在这样的位置选择建立专卖店，实现专卖店绕城而建的 “包围策略”，实现东南西北的终端拦截。

　　之所以采取这样的布局，是因为商场中多个品牌竞争，除了会让消费者有更多的选择外，还会让消费者更加犹豫，从而影响每个品牌的成交率。进入专卖店的顾客，只有一个选择，那就是A.O.史密斯。

　　所以说，在商圈集中的情况下适当的在外围布点，加上建材市场的开发，过去的几年可以称之为对渠道的查遗补漏。而现在，市场形势发生了变化。家电连锁卖场已经遍及乡镇，并且与建材卖场合作开店，像苏宁电器已经介入红星美凯龙，国美电器入驻万达广场等。

　　当连锁卖场触角无处不在时，我们的生存和发展空间又在哪里？我们采取什么样的策略迎敌而上，把专卖店开设在连锁卖场附近。是与卖场拼价格，服务还是其他？无论怎样，在这种形式下，专卖店经营必须重新找到出路。

　　中期，专卖店助推公司迅速发展。

　　工厂的战略和思路使得代理商收益颇多。作为代理商，能够找到优秀的品牌，同时能够取得总部在策划运营方面等多层面的指导，不仅让代理赢得更多的利润，更重要的是可以学习到企业的经营管理，是无形的价值。

　　对于代理商，忠诚度的培养得益于两方面，一是利益点，更重要的一点是公司帮助代理商共同前行、成长和发展。工厂会按照自身的规划和设想安排、引导和监督代理商人才以及体制的建设，包括物流、财务甚至软件。对于我们目前的人员架构、组织建设等等，都给予了帮助。正因为接受了这种先进理念的管理，我们得以迅速发展。

　　2007年，我们负责无锡市场，年销售一千万元。2008年，苏州、无锡、常州苏南三个区域合并之后，我们负责的范围进一步扩大，整个销售额在三千万元左右。2009年，销售迅速过亿元。可以说，规模成倍数的在增长，正是得益于公司总部先进管理理念的导入。

　　当下，专卖店承载纵向深挖市场的功能。

　　对于目前专卖店的经营和建设，公司出台了新的政策，实行水系统整体方案的导入和实施。

　　首先，产品线的增强为整体方案的实施提供了基础。目前。A.O.史密斯不仅仅是传统概念上的家用电热水器和燃气热水器以及落地式的中烟热水器，同时拥有净水、软水、太阳能、壁挂炉、空气能等所组成的产品线系列。而这些产品都是需要依靠服务支撑，属于服务型产品。

　　而专卖店恰好就是产品与服务最好的衔接点。与终端连锁卖场竞争的时候，如果单纯的拼价格，显然是竞争的最原始和低级的方式，会导致两败俱伤。因为我们的产品也陈列在卖场，由此产生的负毛利需要代理商弥补。所以，突出专卖店的优势唯有依靠服务。

　　专卖店的经营要与渠道分道而行。渠道，需要销售我们常规的家用产品，同时为我们需要服务的产品提供客户信息来源。专卖店以设计、服务、推广等为主。

　　所以现在我们要做的就是搭建水系统团队，走集成化的服务发展路线，成为水系统专家的服务方案的提供者。

　　如何实现专业、高端和与众不同？对于A.O.史密斯来讲，品牌的认知度已经成熟，但是品质的铸造不仅仅依靠产品质量，还包括服务，这些都是形成品牌产品品质的组成部分。例如，客户要做地暖。而地暖有很多品牌，其中包括知名的大牌。那我们怎样与其他品牌有所区别，彰显自己的特色，并给消费者一个非我莫属的选择理由呢？我们总结和规划了几点。

　　一方面，对专卖店工作人员仪容仪表的要求，这点很容易做到，而且具有行业共性。另一方面是最重要的，即专业度。专业度的展示主要通过人员的素质培训，即懂得产品设计的合理性。另外就是我们注重的作业工具。工具是彰显品牌高端必不可少的。例如，一般地暖安装人员到客户家中进行设计，工具一般仅限于卷尺和图纸。我们配备的是红外线的测量工具，将整个地面的水平，墙角垂直度非常精确的测算出来，然后将数据导入电脑。这样展示给用户的不仅是专业，更是严谨。

　　这就是客户选择我们的原因，服务带来的附加价值使其感到物有所值甚至是物超所值，将品牌的体验享受等同于名车4S店的专业高端服务，通过高价体现高端的服务质量，包括服务的工具和设备，这也是一个方面。

　　接下来我们会出图纸，施工。而且在施工前、施工中、施工后都有标注间距等细节的图片和照片并进行存档。一旦客户在后续使用中出现问题或者重新装修时，那些隐蔽的管道以及看不到的细节都能够一目了然，这些都是极有参考价值的图片资料。在施工结束后，我们会将这些资料刻成光盘，一式两份，公司存档一份，另外一份交予客户。同时，还会给客户一份精美的手册，手册包含我们测量、设计、施工图、结构图、施工过程中、完工后的一些照片，以及一些数据、报价等资料。这些细节工作，使得客户的认知度得到了前所未有的提升。也许我们的价位高于他人，但我们的服务品质更是高出同行的。

　　这样的服务水平和质量既是高端人群所希望的，而且细致的留档工作也给公司后续服务带来好处，即使前期安装的工作人员发生流动，后续的接手人员也会根据历史资料完全承接，保证了服务的延续性和精细化。

　　建立具有高品质服务能力，推行一体化的服务体系，通过精细化的运作深挖市场，才是专卖店未来发展的解决之道。

　　目前我们这个服务团队的人员依然在完善当中，将来，我们会将装饰、暖通等行业的优秀人员招聘并集合起来，进行人员架构的搭建，这也是2012年工作的重点。

　　在坚持传统卖场传统热水器销售的同时，着手通过专卖店进行水系统服务方案的打造。这样一来，就能避免大环境对我们的冲击。例如房地产造成的市场形势发生变化的情况下，我们的任务不能随之减少，这就需要发挥水系统专卖店的功能，深挖市场潜力。变单一热水器的销售为整个水系统产品的销售，尤其要挖掘高端客户群的消费潜力。过去，我们可能满足于用户购买一台五千元的热水器，现在我们就要考虑能否将五千元的热水器销售扩展到五万元包括净水器、壁挂炉等对更丰富产品组合的销售。花心思深挖每一个客户，特别是别墅高端客户群。当市场疲软的时候这种模式保证销量，而当大市场繁荣的时候，将品牌推到更高境界。

　　(责编 白洋)