默契合作源于信任

　　提到厦门鹤明电器有限公司和他的老板王和平，这既是厦门代理圈的知名人物，也是艾美特最早的经销者之一。

　　1993年，在厦门的百货展会上，王和平初次看到艾美特的产品。王和平笃定地感觉到，这个品牌在国内肯定会有不错的市场前景。

　　1995年，在艾美特尝试全面运作内地布局市场的同时，王和平正式注册厦门鹤明电器有限公司，成为艾美特的福建省总代理。并在当年实现了五百余万元的销售业绩。

　　随着经营规模的增长和业务半径的扩大，鹤明电器公司发现，同处于福建省内的闽南和闽北不但在地理上的距离较远，而且也有着较为明显的文化差异，也就自然而然地造成了消费行为的差异。与其粗放而辛苦地做全省的生意，不如精耕自己熟悉的闽南市场。作为福建省的总代理，因为精力有限，鹤明电器公司的主要通路就是全省范围内的各大商场。对于渠道内县乡的纵深市场根本无暇顾及。于是，2000年，鹤明电器公司放弃了福建总代理商，改为深耕区域市场闽南。

　　闽南地区主要包括以闽南语系为主的厦门、漳州和泉州。这三个地区不但产业经济发达，乡镇经济的总体规模更是惊人，而且在风土人情和消费习惯上也有很多类似的地方。这三个城市交通便利，相互之间的车程不足一小时，又被称为福建的“金三角”。

　　事实证明，王和平的决策是正确的。虽然区域缩小了，但是鹤明电器公司将资源集中到了可控的范围内，对市场进行了初步的精耕细作，2000年的销售额比上年翻了一倍，达到了2000多万元。这也成为鹤明电器公司的第一个转折点。在深耕三级渠道市场的同时，鹤明电器公司还加强了内部的团队建设，对销售的体系做了重新的梳理，并成立了泉州和漳州两个分公司。可以说，第一阶段的成功，是产品、人脉和市场环境三个因素结合而成的。

　　随着市场规模的持续增长，各地大型卖场的数量也在不断地增加。鹤明电器公司也相继与国美、苏宁、沃尔玛、大润发等大型连锁卖场建立了紧密的合作关系。因为，家电连锁、超市和三四级渠道各自有着自己鲜明的特点，鹤明电器公司就采取不同的策略。对于三四级渠道，因为毛利高，销售量大，是鹤明电器重点投入资源发展的渠道。鹤明公司成立了渠道部，按照600～800万元的规模为单位划分区域，让业务人员负责该渠道市场内所有品牌的开发和维护工作。王和平认为，做好渠道最关键的是业务人员的素质。渠道的业务人员首先要了解渠道市场和公司的产品，然后是有较好的品德操守，要务实肯干。鹤鸣公司除了要健全财务制度，做好渠道客户现金货款的监管工作，还要做好对渠道业务人员的考核激励工作，稳定渠道部的团队构成。正是有了这样的政策，有一批这样的业务人员，目前，鹤明电器公司四成以上的销售收入都来自于三四级市场。对于投入高产出小的家电连锁，鹤明电器公司根据卖场的经营特点采取品牌负责制，要求操盘手熟悉该系统的流程，并熟悉大盘协议的条款内容，尤其是管理好导购人员;对于超市，虽然利润低，但是销售量大，而且是全省范围内的合作配送，因此，要保证供货的及时。

　　随着终端的崛起，竞争的激烈，代理商运作市场的各种费用开始大幅度攀升。不但卖场的各类费用上涨，人工成本的增加也使得很多贸易公司难以为继。而多品牌运作成了代理商此时唯一的选择。2006年起，鹤明电器公司相继代理了大连三洋、飞利浦、九阳、美的厨卫、天际等品牌，产生了较好的规模效益。

　　谈到多品牌运作，王和平的观点是，鹤明电器公司对于新品牌的选择原则是，要与现有品牌形成互补，公司内部不能自己打自己。例如，艾美特的产品以两季为主，那么鹤明电器公司就不会再选择其他有两季产品的品牌。华南地区的人喜欢做炖品，天际就是华南地区最知名的炖品电器品牌，其产品的专业化水平高。九阳是豆浆机大王，不但品牌的知名度高，而且促销推广和终端的操控能力非常强。再看美的厨卫。当年美的厨卫公司在开发厦门市场的时候，大家都认为风险太大，没有人愿意接手这个品牌。此时的房地产带动行业的迹象开始显露，因此鹤明电器公司决定运作美的厨卫。鉴于美的厨卫产品与原有品牌运作手法的差异，鹤明电器公司组建了新的事业部，单独运作。2011年，美的厨卫产品在闽南地区的销售规模已经超过了4000万元。

　　2008年，为了适应市场竞争的需求，鹤明电器公司内部进行了体系改革，并引入职业经理人制。这表明，鹤明电器公司进入了发展的新阶段。王和平认为，一个公司发展到一定阶段，不能只凭老板自己的能力，而是要引入职业化的管理，并给予他们一定的平台和有竞争力的薪水。在制度化管理下，充分发挥职业经理人的才智，这才是现代化商贸型企业的未来。因此，在健全公司内部的财务体系，细化业务考核制度之后，鹤明电器公司聘用了职业经理人。例如，制定的销售任务中，除了总体业绩以外，还有单品毛利的考核，整体毛利的考核，费用的考核等，并全面实施预算制。

　　代理商挑选职业经理人是有学问的。如果代理商自己的团队中缺乏这样的人才，就要放眼厂家的营销人员。其实，选择厂家的业务人员一方面是因为他们大多受过专业的训练，同时，他们也更加了解厂家的政策。当然，厂家的业务人员加入到代理商的团队之后，需要一定的时间来融合，文化的融合，角色的融合，思维方式的融合等等。

　　做了二十多年家电销售的王和平认为，影响厂商合作关系最关键的因素有三个，一是文化认同，二是产品认同，三是做好市场规划。所以，代理商只要将这三个问题解决好，才能在区域市场有所作为。

　　所谓文化认同，就是强调厂商双方首先要在文化背景和经营理念上寻求很多的认同。为什么有的品牌在北方销售很好，到了南方就不行了。就是这个问题。而文化上的认同最终不但形成行动上的默契，更是相互之间更深层的信任感。鹤明电器公司是艾美特最早的代理商，从结识蔡总开始，王和平就与蔡总建立了基本的信任。而随着时间的推移，这种信任体现到了双方合作的每一个细节，范围也蔓延至双方各个层面的人。而这种信任绝不是打多少货款，做多少业绩所能代替的。因此，无论是厂家和代理商，都要珍惜这种信任，合作才能更加长久。

　　厂商合作经常出现“店大欺客”或者“客大欺店”的问题。其实，这也是基于双方的信任度比较低而产生的现象。例如，有的品牌制定的政策没有充分考虑到中国市场的南北差异，而是一味要求代理商要严格执行。代理商反馈的市场意见也基本不会被企业所采纳。这就是厂家客大欺店的思维在作祟。他们认为，代理商要无条件执行厂家的政策。但是，他们没有充分尊重代理商，更不会考虑代理商的利益。十几年前，很多代理商与厂家相比，确实存在文化水平低，操作理念落后的情况。时过境迁，现在的代理商无论从资金层面、操作市场的理念和手法还是人脉等，都不逊于厂家的业务人员，这时候再让代理商无条件执行厂家的政策，就很难了。所以，厂商双方在运作理念上的博弈就不能以到底是店大欺客，还是客大欺店来衡量，而是要听市场的，双方要相互妥协，最终寻求平衡。

　　目前，包括鹤明电器公司在内的多个艾美特的重要客户，都会经常与蔡总做一些生意以外的沟通。厂家的信任让代理商更加努力地去市场;区域市场的成功，使得代理商与厂家高层的沟通更加密切，双方的合作更加水乳交融。

　　所谓产品认同，厂家生产的产品适合什么样市场。如果代理商不认可这些高品质的产品，一味地希望厂家降低价格，那么厂商间的矛盾就不言而喻。因此，代理商选择一个品牌，一定要先看他们提供的是什么产品。

　　以艾美特为例，艾美特在国内电风扇市场一直是引领者，每年国内的电风扇新品趋势都是由艾美特来引领的，其他品牌的产品大多处于跟随的状态。促使艾美特引领国内电风扇市场的有内外两种因素，首先就是艾美特自己对于产品品质精益求精的企业宗旨。这是这种宗旨让艾美特一直以来执着于产品的研发、生产工艺提升等环节不遗余力的投入。另一方面是因为艾美特外销合作的客户基本都是日韩和欧美等市场的大品牌，这些品牌不但对产品的品质要求高，在产品的工业设计方面也过于国际领先水平。有些欧美品牌非常重视产品的工业设计，产品更新换代非常频繁。这些设计思路无形中影响了艾美特自己设计团队的思路，也提高了设计团队的水平。有的欧美新设计往往使用两年就要更新。艾美特的团队会根据中国市场的需求，将这些产品改良，在投放到国内市场，效果都很好。同时，艾美特精致的产品给代理商带来的是更高的溢价能力，更多的回报。通过多年的运作我们发现，很多消费者购买艾美特的产品都是重复购买。这正是艾美特产品的魅力。也是我们代理商经营艾美特产品引以为豪的地方。以闽南为例，这里的人消费水平高，从居住环境和日用品的选购上都非常讲究，所以，这里的家庭在购买空调的时候都是选择三菱电机等能效高，低噪音的品牌。购买其他的小家电，也希望选择精致的产品，与整体的环境协调。这就是艾美特在闽南地区畅销的原因之一。

　　代理商和厂家的销售人员站在不同的角度，各自的诉求点不同，所以对于市场的运作手法是不同的。因此，在区域市场内，各自要有明确的分工。代理商的长处了解区域市场的特性，自己又代表了一部分的消费者，因此，在产品规划、价格定位、促销规划、地方人脉等方面，代理商更加主动。艾美特区域业务人员则在资源整合，培训、团队管理等方面更加擅长。长期以来，鹤明电器公司和艾美特的业务人员就是这样协作共进，给对方无私的支持。当这种默契形成之后，双方不但增加了彼此的信任，品牌的市场份额也获得了双方希望的值。

　　代理商做好市场规划，首先有责任和厂家一起与市场深度接轨，让产品能够真正在区域市场“落地”。尤其是对于那些在产品上比较强的品牌，更要多在新品方面与代理商多沟通。厂家向市场推出一系列的新产品后，代理商根据自己对于市场的了解，提出一些建议，就可以让厂家的新品更加适合消费者的口味。如果厂家不屑一顾，按照自己的想法走，很可能会失去很多消费者的心。例如，某款新品有一个看上去很炫的附加功能，但是消费者为此付出的代价也很大。代理商提出能否将这个功能取消，适当地降低价格的建议。起初厂家并没有采取代理商的意见，甚至有的人认为代理商不懂产品，在故意挑刺。可是，到了年底总结时，这个产品的销售真的不如人意。经过调查发现原因就是因为附加功能过多导致的价格高。第二年，厂家将产品的附加功能去掉，并适度做了价格调整，很快就成了畅销品。这样的事情多了，代理商对于产品的一些建议就由最初的不被采纳，变成厂家要主动征求代理商的意见。以艾美特为例，他们在新品正式推出之前，都会邀请全国几个重要的客户去工厂开座谈会，听取大家对于新品的看法，并做出一些调整。而且，艾美特还会针对区域市场做一些定制机型，满足区域代理商的需求。这种灵活多变的合作手法，让双方的合作更加稳定和默契。

　　另外，产品的定价也是非常需要市场功底的。只有更多地了解消费者，熟悉竞品的套路，定价才能更加精准。例如，新品是不是一定要定价最高，哪种产品可以留给代理商充足的毛利空间，哪个价格卡位是最敏感的。一个产品在区域市场销售不理想，代理商要主动分析查找原因，到底是产品的问题还是自己推广的手法的问题。代理商要配合厂家的大策略。例如，艾美特最初推广电暖气的时候，很多人并不认可。但是，随着市场的发展，艾美特的电暖气市场获得了长足的发展。这说明，厂家制定的产品战略是经过对中国市场的综合考量的正确选择。2011年开始的欧债危机袭击了很多中国的外向型企业。但是艾美特的业绩却蒸蒸日上。这与艾美特高层一直以来坚持不懈地对国内市场投入这个大的战略的结果。

　　2012年，鹤明电器公司将适度地精简品牌，以艾美特和美的厨卫为重点品牌，适度操作专业性品牌，集中资源，深挖区域渠道县乡市场。

　　从白手起家到实现年销售额2亿元的规模，王和平认为，鹤明电器公司是因为选对了品牌，选对了产品，更选对了时机。但是，他同时认为，鹤明公司还有很多方面做得不够好，闽南市场仍然也有很多可挖掘的潜力。未来，鹤明电器公司要在做好区域市场的基础上，在艾美特等品牌的大力支持下，持续提升自己的核心竞争力，通过区域市场的深度挖掘，向三四级或者四五级市场要效益。