创新销售过程管理之导购篇

　　撇去现实的浮躁，我们从管理的本质财务利益最大化找起，做到利益最大化，不只要“开源”，还要考虑“节流”，就是作好内功——公司内的细节管理，而细节管理要从最基层、最终端的需求解决开始，借用“反溯法”做好过程管理。

　　举个例子说明过程管理的重要性。我们协助一个牧场在济南开设了几家专卖店，在墙上做整个牧场牛奶生产细节的宣传画，在手册和店内录像中着重宣传了牛奶生产的每一个细节，从牧草的选择、到奶牛生活的环境、挤牛奶的过程、员工的精神面貌、生产的各项严格的检验条件，并针对消费者对卫生新鲜的要求，提出了“从牧场到专卖店，只需要3小时”的承诺，加上店里布置的巴氏消毒机，让消费者直接见证的牛奶的消毒过程，透明放心的过程让消费者趋之若鹜。

　　反观我们的家电销售的过程管理，需要创新与梳理的环节很多，在下面的章节里，我们一起从下面几个人群的过程管理进行分析。先分析导购员。

　　导购人员基本需求与问题

　　导购这个团体近几年也出现了很多的问题，在管理者的眼中这个团体流动性大、文化水平低、对工资的要求逐年上升，是个挺头疼的管理环节。

　　从过程管理的角度，我们先要做这个团体的基本需求与问题分析：

　　1、近两年卖场销量下降，提成下滑加上生活消费成本的上升对导购人员产生的收入压力;

　　2、卖场产品品种不断增多，无法进行有效的针对性营销，对顾客的引导性下降，从推销型导购向理货型导购转化;

　　3、培训效果越来越差，再好的脑子也记不下那么多东西，造成盲目依靠消费者选择;

　　4、网购的普及使消费者信息量大增，自己处于被动位置;

　　5、只重结果，不重过程，好卖场争着去，差卖场没人去;

　　6、缺乏销售指导与优秀案例共享;

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　　从上可以看出提升终端销量和产品竞争力是的解决这些问题关键，但更重要的是找出

　　问题背后隐藏的管理缺失

　　1、无法帮助导购员找到简便易行的助销工具;

　　2、培训的针对性不强，缺乏生动化折案例与经验分享;

　　3、缺乏对卖场销售的系统分析与报表管理，即缺乏反馈;

　　4、对各项工作缺乏有效分解，责任人与奖惩方法不明确;

　　创新性的解决方案

　　1、做好助销工具。水平低不是问题，关键是要让导购人员掌握浅显易懂的导购说辞和助销工具，传统的做法是用单页、立牌、导购手册来做，但这些手段已经很落伍了，在5年前的导购工具提供中，锋睿天行咨询利用了卖点立牌与卡片的方法，将每个产品的卖点用一句话概括出来，应对记忆力差的导购员，将卖点做成卡片，利于现场提醒。如某品牌电压力锅，“最早使用N段控压的电压力锅”背面标注，N段控压三大优点，留做详细解释时用。

　　随着现在电子商务的发展与应用技术的进步，仅靠这些技巧与信息量就远不能打动消费者了，最近出现了一种新的终端助销利器——导购手持终端，他利用手持电子设备录入了所在终端要推荐的产品的生动化说明和实用卖点，辅之以图片，还可让消费者浏览公司网站，观看演示视频。一方面提升了品牌形象，一方面加强了与消费者之间的互动。公司的销售报表格式已定好，只要填上对应的数字就可以得到规范的报表，优秀案例、重点工作事项也存储在硬盘上，随时可以学习，至于即时发生的信息，如缺货补货、卖场竞争、商场要求都可以第一时间以邮件形式向公司反映，提高了问题处理的时效性。

　　2、培训的针对性与即时性创新，传统的方法是例会上去学习与交流，缺乏点对点的沟通与交流，运用新的科技手段也可以提高培训的质量，设立公司内部QQ群，博客，用手机或手持终端做介质都可以做到即时交流，对优秀案例与图片资料、各项管理制度即时上传，供导购人员下载学习，无纸化办公提高了效率，降低了公司成本，交流也做到了点对点，即时处理。

　　导购主管或公司业务经理对反馈上来的报表与问题在限定时间内做出回馈并上报上一级分阅。例如当天的导购员发来的报表自动生成汇总表后，做出当天的业绩分析，提出补货计划、竞争应对方案、提醒库存等标准动作。

　　3、分解导购人员工作的日常细节，做成工作流程图，对各个工作节点做出工作职责说明，明确工作内容、确定完成时间、落实到责任人，例如任务节点就包括了导购员每月任务、每周任务、重点促销品项、报表填制节点就包括了日报、周报、竞品报告、上交时间提醒等;

　　工作辅助节点就包括了商场活动、赠品信息、库存信息、公司联系电话、物流电话、商场负责人电话本;

　　这些流程图与工作职责做成报表或手册给导购人员人手一份，并进行反复培训与抽查，做到牢记于心。形成导购人员从工作准备计划阶段、工作进行阶段、工作上报阶段都有据可循，有法可依。提高了终端的执行力。