传统厂商与B2C合作的风险控制

　　B2C电商平台的快速发展，已经成为家电企业扩展电子商务市场时不可或缺的重要合作伙伴。但由于大部分企业与大型B2C平台合作的时间较短，缺乏相关的操作实战经历，因此，在进入电商平台以后，感觉是一头雾水，命运完全不能掌握在自己手中。

　　[现代家电-营销精英]QQ群在7月6日上午11～12点的集中讨论时间，组织群友就与京东、苏宁易购等大型B2C电商平台合作的风险规避问题进行了讨论，其中两位与B2C商城合作经验丰富的群友的发言，编者认为对读者有很大的参考价值，因此将之总结归纳，与读者分享，希望为您操作好电子商务渠道提供一些帮助。

　　群友[双狐赵志远]：从业于一家专业电子商务公司，该公司没有传统渠道，只做线上。2009年正式加盟京东商城，目前主要渠道以京东、亚马逊、当当、苏宁易购、国美库巴等平台为主。

　　认清有哪些风险

　　在三年多的电商运营中，B2C商城给企业带来了巨大的业绩增长，但同时也带来难以愈合的伤痛。因此，电子商务绝对是把双刃剑，用好了，迅速扩张，收效异常快速，是线下很难达到的。但用不好，倾家荡产，身边这样的例子比比皆是。关于与B2C商城合作风险控制有以下几个观点：

　　1、京东商城门槛越来越高，2009年时可以不花一分钱入场费，而现在一个品类5万元，年销售至少要完成1000万元，入场费20万元。虽然现在已经开发第三方平台，门槛也不高，但是商家旗舰店始终会受到京东自营团队的束缚和排挤。而且，目前京东的第三方平台主要扶持服装类目，因此，家电产品进入开放平台短期内不会有大的发展。

　　2、各B2C平台目前主要的杀手锏就是价格战，价格管理是最大的问题，进入B2C平台必须要建立一套完善的价格管控体系，我们虽然在价格管控上做了两年的努力，但依然不能完全杜绝价格战。建议传统渠道发展较好的企业要做好线下和线上的产品区隔，而且要有专业的比价人员，以及完善的管理制度，才可以有效控制。

　　3、现金流周转的问题。必须考虑库存周转的考核，进销存的合理安排。各B2C平台的结款帐期越来越长，少则45天，多则90天的帐期，不是每个进入平台的商家都能承受的，尤其在利润逐渐薄弱的电子商务时代，帐期是一个很大的门槛。

　　4、合理平衡代理与直营的问题。目前能够操作好B2C平台成熟的代理商少之又少，品牌商找不到合适的代理商，进入快速发展的电商平台，可以说是在消耗体能。如果是品牌企业自己自营，首先就是需要一个懂得电子商务的掌门人。但目前电商的人才非常难找，而且都是新人，团队的磨合也需要付出时间代价。所以与B2C平台合作，直营和代理的问题值得思考和平衡。

　　5、物流配送的问题。目前各B2C平台都在各区域设置仓库分点，多则六地配送，少则三地配送。多地分仓配送如果是批量发货，成本也好控制。但最关键的是一次给你下2件、3件货的订单，物流成本过高，是个难题。

　　6、巨额的无理由退货问题。各B2C平台承诺客户的都是15天无理由退换货，但平台为了一个好的口碑，经常是网购30天以后退货平台都会满足，尤其是小家电产品，退货更为严重。而且，实际操作中，顾客的恶意退货不在少数。

　　7、毛利保护的问题。对于B2C的供应商来讲，如果价格管理不好，最直接的问题就是毛利保护问题。商城有一个毛利保护原则，例如，供应商给商城的供货价是100元，再给商城一个建议的零售价，商城会在100元的基础上倒除18个点的毛利，即120元左右成为这个产品销售的锁价，销售时不能比这个价格低。但在合作的过程中，供应商很少有价格的决定权，商城的销售价可能会比锁价要低。如果商城销售价到了 110元，没有达到18个点毛利的要求，那么在结帐时，供应商就要给商城毛利补偿。因此有可能一个月给商城供了100万元的货，虽然是零扣点，但最后结帐时只能结回60万元。所以平时的价格管理是重点中的重点，否则与B2C合作会有很大的风险。

　　群友[杨志]：曾就职于美的新渠道部，目前成立自己的电商运营公司，从事电商代运营业务。

　　内管外控 规避风险

　　对于B2C平台的合作，风险表现在以下几方面：

　　1.内部管理风险：

　　进入电商平台关键是看厂家是否准备充分，强势品牌担心新老渠道的冲突，如果产品不进行差异化很难有作为，或者形成工厂内部的矛盾，最终企业的电子商务很容易被老板毙掉。大品牌负责人和政策的摆动，也会使企业刚刚建立的电商渠道基础瞬间崩溃。

　　2.运营中的风险：

　　其实与B2C合作，操作手法和利益分配博弈与传统渠道的KA操作很相似，而促销推广和存货风险方面差异会更为突出。如果促销推广的创新不足很容易进入价格战的泥潭，而存货风险包括多仓操作下的销售不同步造成的滞销、销售增减变化快，库存总量供给预期过大等。另外还有逆向销售(逆物流，退货)的损失控制等。

　　3.内部风险战术应对措施：

　　可采用差异化产品设计，以解决工厂内部的矛盾。在网购渠道，工厂是核心驱动力，要有以销定产的思维，从调研开始、研发产品，工厂在产品设计上要符合网民需求，定位要清晰准确，有预见性，这样产品在市场上的生命周期就有了规划。同时加强市场的管控，产品的投放渠道、节奏要规划好。这样价格战就可以转变成局部问题或点面问题，而不会整体爆发。

　　4.外部大渠道的风险控制(重点是控制价格)：

　　与强势的渠道商合作，价格稳定如何实现是个行业课题。可以说，网络上价格战基本不可避免，但关键是主动还是被动，对价格影响的控制能力，是否有储备，有差异的准备。对于价格的风险控制，需要企业在产品的投放渠道、节奏上要规划好，不要使价格战演变成对全局的挑战。

　　另外，与京东商城开放平台的合作，一次性开店费用，可兑换成推广资源和店铺入口，产品丰富化展示的空间。按年度结算。同时，锁定相对应目标渠道客户的群体进行单独市场定位，及价格定位，创立相应的品牌以适应传统渠道和现代渠道的冲突。

　　其它群友观点

　　【美的生活贺学军】：

　　与京东之类的电商平台合作要注意价格稳定，在发展初期，可以通过其快速提升销量，实现盈利，一般可以使用按单返点式和包干销售制。在企业发展到一定阶段，产品销量稳定后，就要严格要求各商铺限价销售，不得恶意乱价。

　　【奥田谢木】：

　　把电商当成给经销商带来销量的一种新渠道，而不是企业分享他们蛋糕的手段，只有这样经销商才有可能积极配合，避免线上线下渠道冲突带来的风险。

　　【好太太秦笑蕊】：

　　现在中小品牌遇到的最大难题就是无法与代理商共同完成电子商务销售。怎样让代理商参与电商，完成售后?而且要让经销商完全配合并不容易。网络购物要求服务快、优。现有代理商网点能否完全覆盖且不说，能否保证配送到后保证服务，也是个难题。另外，经销商行为厂家能不能完全控制得好，也是电商发展顺利与否的一个因素。如果能把代理商变作运营商?让代理商把品牌的电商渠道当作自己销售渠道，那就能避免很多问题。

　　【樱雪喻其涛】：

　　电子商务为企业提供了更为广阔的市场，但同时也伴随着风险，因此，企业在开展电子商务的时候一定要认真考虑，充分准备，而不应该盲从，看别人都在做，我也要做，结果很多东西没规划好，带来了很多问题与冲击，会适得其反。首先就是在做电子商务前期要考虑和准备以下问题：

　　1、是否有专业的团队，电子商务的运营理念及推广模式跟传统渠道有很大的差异，原有的团队不见得适合这个项目;

　　2、制定怎样的运作模式?选择什么样的适合自己的平台至关重要;

　　3、产品线的区隔与储备是否充分，如何避免对线下的强烈冲击?

　　4、如何做好利益分配方案，解决代理商的抵触情绪，全面支持，有效解决配送、安装、售后;

　　5、如何管理网络平台及渠道，建立相对纯净的环境;

　　6、自运营和托运营的抉择，资源如何分配，如何整合平台进行推广。

　　(责编 连小卫)