厂商合作 核心在于共

　　厂商双方合作中，虽然厂家起着主导作用，但是，实现真正的共赢，一定是厂商双方努力的结果。总结起来，就是围绕一个中心，打造三个机制，关注两个问题。

　　围绕一个中心，指的是厂商双方要树立“共”的理念。一个巴掌拍不响。无论是双赢还是共赢，“共”和“双”都是前提。厂商双方合作，没有一个事情是一方独立可以做好的，共，无处不在。品牌虽然是厂家所有，但是在区域市场，要打造品牌美誉度，依靠的是厂商双方，甚至代理商付出的更多;渠道是代理商的，但是没有厂家的政策扶持，分销网络也不会稳定;产品是厂家研发的，但是失去了代理商的合理化建议，很多产品不会真正地适销对路;终端管理是代理商做的，但是没有了厂家的培训推广规划，代理商也很难做的完美。所以，代理商和厂家在合作的时候，要从“共”出发，让共的意识贯穿合作的每个环节。

　　其实，对于共赢，代理商往往自知是依附于厂家和品牌才能发展;相反倒是很多品牌并不认为自己与代理商的生死与共。有的厂家认为，只要自己的品牌知名度够高，跟任何一个代理商合作都能把市场做好。所以，他们在执行政策的时候处处强势，往往不听取代理商的想法或者建议，甚至随意更换代理商。这样的结果是，代理商成了流水的兵，市场却不是铁打的营盘。代理商没有赚到钱，厂家在区域市场的发展也是动荡不安。那些自大的代理商则狭隘地认为，我在这里是老大，只有依靠我，品牌才能获得发展。这些代理商做市场不努力，提升管理不上心，只顾向厂家索要资源，一旦厂家要换代理商，他们仍旧不醒悟，认为厂家在找茬。

　　这些想法都是极大的错误，做区域市场，厂商双方首先要树立“共”的理念，以后的发展才会顺利。

　　厂商合作需要建立的三个机制指的是，要制定代理商选定的机制;双方定期沟通的机制和代理商的调换机制。这三个机制就是厂商从结婚、过日子到解决矛盾都要以保证双方利益为重，才能保障品牌在区域市场的稳健发展。

　　厂家要根据自己的实际需求，制定一套科学合理的代理商筛选机制。如资金、团队、管理、资源等，尽量用科学的方法对代理商做考量。如终端型的品牌寻找哪种代理商才能让规模最大化，渠道型的品牌要寻找哪种代理商才能保证网络的密集。这是品牌在区域发展的第一步，也会减少了日后纠纷的发生。现在看，大多数厂家在选择代理商时，缺乏科学的评估体系。有的品牌业务人员凭着感觉去找代理商;有的品牌找代理商合作是抱着试试看，不行了就换的心理。实际上，在频繁地更换代理商的过程中，品牌在区域代理商圈内的负面效应被扩散出去后，受伤害最大的是厂家自己。

　　合作中建立定期的沟通机制非常重要。如每个月双方的执行层要做一次面对面的沟通，方式可以灵活多样，可以是一起走访市场和终端或者联合做促销活动，还可以是会议的形式，还组织其他的联谊活动。活动中可以总结近期出现的问题，让双方都能够及时了解市场的情况，了解对方的处境和各自的需求，最终获得对方的理解和支持，也可以在活动中增进双方的情感。所以，合作中不怕发生问题，就怕有问题不想办法去解决。如，广西桂友公司的品牌操盘手不但会定期与品牌的区域经理做沟通，何文作为总经理还会每个月召集各个品牌的操盘手，汇总这段时间的一些棘手或者需要关注的问题，选择适当的时候，将这些情况反映给品牌的高层，防止个别问题的恶化。这种定期的交流要在合作之前就约定好，尤其是合作的初期更为重要。当双方磨合期过了之后，可能定期的交流就不用那么频繁。久而久之，这种沟通机制就成了一种习惯。很多厂商的矛盾恶化是因为各层面的沟通不畅造成的。而合理的沟通机制不但可以让一些复杂的问题解决起来更容易，同时，也可以让老板更客观地看待区域市场发生的问题，防止一些有损双方合作的事情发生。

　　合理的代理商调换机制。厂商合作引进与退出都有比较复杂的纠葛，所以，厂家调换代理商的决策一定要谨慎。有的品牌看到市场出了问题，首先想到的是换代理商。这不但是对代理商不负责任，更是对自己不负责任。

　　其实，任何一个市场都会出这样那样的问题，厂家一定要和代理商坐下来一起查找问题出在哪里，哪些是代理商自己可以解决的，哪些是需要厂家帮扶的，并给予代理商一个整改的时间。如，某品牌的区域经理暗中以他人的名义成立公司，还从外地窜货到自己负责的区域，却颠倒白黑地将这一情况向上级汇报为是当地代理商所为。而厂家的销售总监没有做任何调查，一味地相信该区域经理的一面之词，导致双方合作的终止。代理商权被区域经理暗中操作的公司拿走之后，品牌的占有率不但没有提高，却闹出来各种的丑闻。厂家发现真想的时候，市场已经是四分五裂。如果品牌的总经理在更换代理商时能够多与代理商沟通，了解实情，而不是听信区域经理的一面之词，或许事情的结果就不会这样。其实，代理商的整改也是沉淀的过程，这个沉淀过程恰恰是工商关系的发展。只有不断地沉淀，不断地改进，市场才能循序渐进地发展。为了稳定区域市场和客户的结构，或者是防止区域业务人员私下的小动作，一些企业已经采取了一些随意更换代理商的措施。有的品牌要求重点客户的调换要总经理或者营销总监签字，这让那些较为重要的客户更加安心地做市场。

　　有了“共”的核心理念和三个机制之后，厂商合作还要两个关注点，一是厂家要合理制定区域市场的任务，二是厂商高层的感情交流。

　　对于区域市场规模的制定，厂家一定认为是越高越好。但不管厂家的压力是大是小，从公司自身发展的角度看，代理商都会努力做大规模，做高利润。但目前是很多品牌脱离市场和自身实际，不管代理商的库存有多少，也不管行业的总体增长，就是不切实际地给代理商压任务。某代理商说，负责他们区域的品牌经理每月只来他们公司一次，就是来催款压货。而代理商想做什么促销活动，需要什么支持，有多少库存，如何消化，他却从来不过问。长期高库存的结果就是代理商做大品牌区域内规模的动力都会被消耗殆尽。制定合理的区域市场规模，要横向参考行业和竞品在本区域的平均增幅，纵向参考不同时期的任务。有的区域经理为了拿到高业绩提成，看不到客户的努力，只要没有按照他们的业绩增长，就随意去开新客户，最终是三败俱伤。

　　中国的商业社会本身就是建立在“情”的基础上，所以，厂商高层感情交流很重要。感情既有形式的，也有实质的内容。如有的品牌老总会定期给客户打电话，聊聊家常。有的老板会和客户一起打球，爬山，远足等。这些看似与工作无关，但是却起到了润物无声的作用。高层之间的感情沟通，不但要成为一种机制，更要是发自内心的真诚。

　　当然，不同品牌定义层沟通的形式与结果是不同的。如企业在制定重要策略之前，都会将核心客户召集在一起开会研讨，但是有的企业只是把这个研讨当作一个形式，告知代理商知晓而已;有的企业则是倾听代理商的建议和意见。以苏泊尔为例，苏泊尔电器总经理王丰禾在出台较为重要的市场政策之前，或者发现市场有些新的动向时，都会召集核心代理商一起分析情况，大家各自发表自己的看法，厂家综合各方意见之后再拿出较易执行的对策。目的不同，当然结果的差异。

　　其实，无论厂商的关系好坏，品牌的稳定才是做大做强市场的基础。一个企业要想发展，颠覆性的变化和大起大落都是不可取的，而是要稳中求变。以艾美特为例，多年来，艾美特的定位一直就是做精致的家电产品，因此，他们在做好产品的同时，紧跟渠道变化的步伐，营销政策一直非常稳定。因此，在桂友公司，有做了十二年的艾美特专职导购员，七八年的艾美特专职导购员更比比皆是。品牌导购员的稳定从侧面说明品牌在区域市场的稳定和发展，也说明了厂商双方合作的默契度。最初艾美特在广西的出货额只有100多万元，2012年上半年已经超过8000万元。2012年夏季以来的市场数据显示，艾美特在广西的终端份额排名第一，均价超过竞品近百元。2012年，加上桂友公司负责的贵州市场，艾美特与桂友公司2012年的结算额将超过一亿元。从一百万元到一亿元，绝不是一日一时之功，而是十六年来持续沉淀积累和不断改进优化的结果。对于这样对品牌和市场负责任的企业，代理商会用忠诚来报答的。所以，艾美特推出的新品，桂友公司都会在第一时间跟进。以电暖气为例，2011年，桂友公司电暖气的进货额已超过2000万元。更希望所有的厂商之间都能像桂友公司和艾美特的合作那样持久稳定。

　　反观有的品牌不断地调整企业战略，老板今天想做这个，拍脑袋就出台一个政策，并强制代理商立刻跟进调整。没过多久，企业的战略又改了，代理商又去跟着调整。可是又没坚持几天，企业又变了。这样变来变去，哪个政策都不能持续下去，最终市场也会在品牌战略的左右摇摆中摇摇欲坠。

　　有的企业给自己的“乱变”找理由，声称自己“始终不变的战略就是变化”。其实，多数情形下，稳健发展的企业速度才快。变化是在企业战略和大方向基本不变的前提下进行的，多为执行策略方面的变化而已。有的品牌在制定了一个大的战略目标之后，渐进式地调整自己的组织模式，不断地优化组织体系，不断地提升效率，最终这些变化成就了战略的达成。对于制造企业，产品是企业的核心，所有的东西改变，对于产品研发、生产的执着都不能改变。有的企业虽然市场策略总是调整，但因为产品好，市场也会比较稳定。而一旦企业的产品研发和营销策略都发生变化，很快就会被对手超越。

　　因此，厂家一定要有核心的战略，在战略基本不变的情况下，其他的资源可以调整。只有这样，代理商才能与之长久合作。市场在发展，厂商的合作关系也在不断地调整中。厂商合作在不同的阶段各自有不同的策略。厂家在与代理商携手或者分手的时候都要采取谨慎的态度和做法，保持双方各层面的顺畅沟通，形成机制。但是，无论采取哪种策略，厂商都要围绕“共”这个核心理念。有了共的合作基础，才有双赢的结果。