规划重要 还是稳定更重要？

　　作为一个区域市场的经销商，最近几年，我所处的地区不断有品牌做经销商的调整，我们的公司也不断引进更换品牌。通过与多个品牌的合作，我认为，区域市场内优质的经销商资源是有限的，企业要做持续稳定的投入，业务人员更要将企业的政策执行到位，让经销商有信心做好市场。

　　要压货，更要帮助经销商销货。

　　有的企业出了新产品之后，业务人员只一味地向经销商压货，却不管经销商的货卖了没有，卖了多少，为什么滞销，怎样才能卖出去。因此经销商第一批进货卖不出去之后，索性就与厂家终止了合作。这样虎头蛇尾的品类推广策略，不但伤了经销商和区域市场，对品牌的信誉度和美誉度也有很大的伤害。

　　例如，某品牌看好净水行业未来的发展，就进入了净水行业。产品推出之后就要求从未运作过安装类产品的经销商做市场推广。因为没有市场操作的具体指导，业务人员积极性也不高，很多经销商第一次进货的产品都压在了仓库中。有的经销商年初信心满满，一次性进货额达到70多万元，到了年底却只卖出了5万元的产品。巨大的库存不但让经销商对新品类失去了兴趣，也影响了其运作其他品类的增长。

　　区域市场中，机会很多，但是有实力又有能力的经销商并不多。有的品牌为了新项目的发展，第一时间就找到合作多年的老客户。这时候很多经销商碍于情面都会尝试性地打款进货。一旦首次进货后产品销售不畅，经销商的第二次进货就会很谨慎。甚至有的经销商最初已经做好了“友情打款”的准备，花几万元钱，给企业的领导一个面子。但是，企业既然明白经销商的心理，就更要珍惜与经销商之间的情感，为经销商做长远打算，协助经销商做好新品类的推广和销售，最终受益的还是品牌自己。

　　其实，厂家认为老客户好说话，所以就愿意找老客户做新品类。既然你看好老客户，人家帮你迈出了新品类发展的第一步，那么，作为老朋友，你更要帮助他经营好新的品类，做好转型。

　　某生活电器品牌进入烟灶行业，第一次开招商会就吸引了上百位原有生活电器的经销商，当场收了一亿元的打款。然而，这一亿元的产品代理商却始终无法消化掉。至今已经四五年的时间，该品牌的烟灶产品始终处于尴尬的状态。原因是他们没有专业的团队，区域业务人员也没有能力辅导经销商做经营好烟灶类专业化运作的转型，而是任由经销商按照生活电器的思路做烟灶。这样只管压货，不管销售的做法只能有一次，第二次就没有老客户再相信他们了。

　　另外，一个区域经销商一般实力不是很强，他在经营的过程中也会有所侧重。如果他的实力只有500万元的资金，那么做了一个品牌的生活电器，再做其他品类的话，在资金有限的情况下，原来全部的500万元可以全部用于生活电器的进货。做了新的品类之后，他的500万元就要分配给两个品类使用。这样，品牌通过品类实现增长的愿望并没有达到。但是如果新品类做的失败，对于经销商的伤害却是真的。所以，一个品牌做新品类，最好是找有一定经验的专业的经销商，而不是把自己还套在一棵树上。

　　区域政策要透明。

　　很多品牌重视中心城市的管理，对业务人员的考核和监督也很严格。但是到了二三级市场，因为天高皇帝远或者区域市场的规模小，就放松了对于业务人员的监督工作，致使品牌在区域市场的表现与品牌的地位不符，或者是失去很多机会。例如，我们曾经与某大品牌合作，做一个二级分销商。但是，当我们准备与卖场谈合作的时候，竟然没有一个业务人员能给出一个准确的产品报价。经过仔细考察发现，这个品牌原来的经销商在与卖场合作的时候，也经常出现这样的问题，原因是业务人员在背后做了手脚。但是作为二级分销商，我们感觉无力改变这样的情况，宁可损失前期的进货费用，也毅然放弃了品牌的经销权。

　　通过这个案例，我认为，一个品牌要想做好区域市场，就要在政策上公开透明，严格管理基层的业务人员。只有做好了这两个工作，厂家的政策才能够得到充分的贯彻，经销商和业务人员相互间的信任也会更高。

　　团队稳定很重要。

　　一个品牌因为发展的需要，董事会做一些股权变更或者决策层的调整都是正常的。但是，业务团队一定要保持稳定。例如，我们经营过的环境电器品牌，不但高层屡次变更，业务团队也跟走马灯一样，总是见到新面孔。团队的不稳定使得经销商无心做好市场，而是把心思用在猜测政策是否会变化，如何提防被骗，对做市场也就渐渐淡忘了。时间长了，一个区域市场几千万元规模的品牌2011年的业绩只有不足三十万元而已。相反，有的品牌虽然知名度并不高，但区域市场的基层业务人员始终能保持相对的稳定，所以，经过不断积累，也能取得较好的业绩。

　　所以，经销商最担心的就是企业不断地变。政策朝令夕改，人员你来我走。经销商要投入很多的精力去不断地适应企业的改变。与创新相比，频繁的改变其实就是动荡。尤其是大品牌，稳定就是企业的核心发展战略。所以，企业不但要有科学的培养机制，更要用科学的考核手段来维护团队的稳定和提升。

　　另外，对于区域市场和区域经销商的现状，很多品牌的分析是不理性的，或者说是不客观的。有的品牌认为，我是大品牌，我无论做什么，怎么做，区域经销商一定会买账的。其实不然。在区域市场，优质的经销商已经意识到品牌做什么并不是非常关注，对于是否成为某个品牌的经销商也不是非常在意，他们更在意的是如何打造好一支优秀的团队，也就是练好内功。只要内功练好了，不愁没有机会找上门。随着市场的发展，不断有新的品牌，新的品类进入区域市场，他们的推广政策好，操作的压力也没有知名品牌那么大，而且利润较好。所以，有的知名品牌在区域市场也并不是“皇帝的女儿”，经常出现这个经销商已经清盘，新的经销商还找不到的情况。

　　近年来，随着市场洗牌的持续深化，一些经销商老板从商经历的丰富，他们逐渐学会了平衡利润、规模与风险的关系。对于风险大，或者看不清前景的机会，宁可放弃，也不会去冒险，他们深知，活着比赚快钱更重要。而这样的心态，希望厂家能够了解。希望厂家在做新品类规划的时候，要做长远的规划，不能只考虑自己和眼前，更要考虑跟随自己多年的经销商，倾听他们的想法，研究他们的心态，针对区域的特点，布局新品类的发展。