卖场应如何激励供应商

　　卖场与供应商的关系是双赢的，水能载舟，亦能覆舟，如果与供应商的关系做不好，自己也做不好生意。因此，在供零双方合作的过程中，做为卖场，怎样以结果来激励供应商，以更好地达到预期的合作目标就非常关键。在行业内，家乐福在以结果激励供应商方面有一些做法，就很值得区域家电零售企业参考。具体来讲，家乐福对供应商做绩效考核的标准主要有几下几个核心点。

　　到货率。到货率不等于缺货率。是供应商在一段时间内，到货的总金额和同样这段时间订单总金额的百分点，由到货总金额除以订单总金额。比如说这一个月下了10次订单，每个金额不同，月底会总结出来下的十次订单是多少，卖场把十张到货单做一个统计。如果到货的标准在行业中是80%以上，达不到这个标准，说明在货物率方面有偏差，不是单品缺失就是数量缺失。在与供应商的合作合同中，就必须要做出相应的约定，如果不能按时到货，会采取相同类的手段，以激励供应商按时送货。例如，供应商不按时按量供货，那么享受的结算时间就会有差异，如果达到60%~80%，可能结算会延15天，如果达到40%-60%，可以从15天上升到30天，如果到货率低于40%，延长60天。

　　库存周转天数。供应商的商品在卖场的库存周转天数，跟供应量有关系，跟销售商品也有直接关系。在这方面考核用库存周转天数跟帐期要做一个衡量。当供应商的商品一个月的库存天数大于他的帐期意味着商品到结帐的时候没有卖掉，但卖场要付他一个月的帐，没卖完没有钱结帐，这种情况有规定，供应商的天数部分要大于帐期就不会结帐。积极的方式是降价促销，还有一种是退货，退出去之后就自然而然降下来，就会按时结帐。这一条政策针对以经销月结方式的供应商是比较有效的考核方式。

　　通道费用占比。零售商会向供应商收取费用，但是费用的收取一定要有点位的限制，例如，家乐福对收取供应商通道费用每个月、每个季度、每个年都会做预算，把供应商所有的通道费用和供应商同段时间的总销售额做对比，最理想的数字应该是5%~10%，如果超出20%，或者低于5%，都是不合理状态，低于说明该收取的没有收取，超于20%说明卖场欺诈了供应商。家乐福对供应商的管理会通过第三种通道费用占比来看供应商给的通道费用是否可以达到一个双方可以共同承受的共同点，即5%~10%。

　　促销占比。卖场经常会做一些促销活动，促销销售商品既起到了快速周转的作用，又起到了联动其他的销售。但如果促销商品过大，意味着供应商和销售商的利润变低，这是不好的现象。如果促销的销售额占供应商总体销售额超过了50%就不合理，但也不能低于10%，太低也不合理。比较合理的数据约在20~35%之间，这是供零双方互相可以接受的数字。因此，卖场对供应商促销方面也要考核，不达标怎么让供应商达标，这个考核不一定按月来算，可能按年算考核。

　　年度销售总额。通过年度销售总额来区分哪些供应商是和卖场合作比较大的，哪些是比较小的。

　　毛利贡献水平。有些虽然供应比较大，但是毛利空间少，给卖场的毛利少，像这样的公司卖场就应该想怎么采取策略来让供应商提升毛利，而不能只考虑销售额，同时还要考虑毛利额的水平。

　　财务收益。零售业盈利的模式主要是靠财务收益，就是给供应商结帐的帐期与给供应商周转天数之间的时间差。

　　以上七点是家乐福对供应商绩效考核的七大标准，通过七大标准来刺激供应商，来加强合作，也让零售商跟供应商之间保持比较好的平衡点，不至于让卖场太过于强势，把供应商欺诈的一点油水都没有，做生意要互利。